新手上線比比皆是，賠本賺吆喝，先花點(diǎn)小錢作學(xué)費(fèi)，上路后慢慢賺大錢。新手虧了100~200萬元在營(yíng)銷上的故事屢見不鮮，但試水天貓7個(gè)月就虧掉2000多萬元，而且還換不回流量的卻不多。原來這錢是壓在賣不出去的庫(kù)存上了。

      從今年5月試水線上到近日，自由紳士男裝旗艦店經(jīng)營(yíng)費(fèi)用共虧了200多萬元，倉(cāng)庫(kù)還積壓了2000萬元的貨，其中羽絨服占據(jù)半壁江山。眼下年關(guān)將近，是賣家回籠資金數(shù)錢數(shù)到手軟的時(shí)候，自由紳士卻在想著如何讓多年的服裝業(yè)老友們幫忙銷庫(kù)存。原本以為自家后院就是工廠，占盡天時(shí)地利人和，線上之路卻比想象中艱難很多。對(duì)他們來說，這個(gè)冬天有點(diǎn)冷。

      看看這7個(gè)月的上線之路，都發(fā)生了些什么？

照搬線下埋下禍患

      自由紳士男裝店不熟悉線上運(yùn)作模式，照搬照抄線下經(jīng)驗(yàn)引發(fā)的是“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”的尷尬局面。

      常熟是國(guó)內(nèi)知名的羽絨服貨源地。近兩年，因歐債危機(jī)，歐洲一直深陷泥潭，美國(guó)經(jīng)濟(jì)仍在復(fù)蘇中徘徊，突然不像往年有成批的訂單，外貿(mào)客戶驟然流失，像自由紳士這類出口依賴型OEM工廠如何面對(duì)這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴？進(jìn)入今年，廣州2家批發(fā)檔口和上海2家批發(fā)檔口已是門口羅雀，在掌柜看來線上銷售是不得已而選擇的渠道。

      掌柜老黃有17年男裝生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，之前做外貿(mào)生意，主要銷往英國(guó)和日本。有自有工廠，廠子員工50多人，廠房4000㎡，日均生產(chǎn)3000件。相比線上男裝同行，自由紳士的優(yōu)勢(shì)是有生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度快。

       做慣批發(fā)的掌柜一上線就是大手筆。老黃根據(jù)多年經(jīng)驗(yàn)和線下走勢(shì)來壓貨，一是為了避免旺季到來時(shí)貨不夠賣，二是不愿意工廠因?yàn)橥赓Q(mào)受阻停工。長(zhǎng)期以來做的是批發(fā)，一般都是打包客，特別是一些外國(guó)客戶，量大，以為網(wǎng)絡(luò)也是這樣。外貿(mào)訂單丟掉了，但工廠不能停工，淡季時(shí)候工人工資低，成本低，布料充足，這時(shí)候是傳統(tǒng)商人壓貨的黃金時(shí)期，于是9月份就開始大批囤積羽絨服。

       老黃坦言：“我是做批發(fā)出生的，在線下一個(gè)款式都是1萬件起做，少量是2~3萬件，爆款一般5~6萬件。看常熟同行的網(wǎng)店做得很好，以為線上做做活動(dòng)就可以把款式銷售出去。”

       選款上也是僅憑線下外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)，沒有對(duì)線上用戶進(jìn)行定位分析直接照搬線下款式，商品質(zhì)量都是按照外貿(mào)加工的要求做的。在沒有積累銷售記錄，沒有打造爆款經(jīng)驗(yàn)時(shí)就貿(mào)然一個(gè)款式做5萬件，不會(huì)做預(yù)售，對(duì)線上推廣也是一竅不通。從夏季到冬季，店鋪SKU一直維持著25個(gè)左右的款，沒有出現(xiàn)過一個(gè)爆款。目前羽絨服的庫(kù)存有7萬件，襯衫有2萬件，棉衣3萬件，褲子1萬多件。

      簡(jiǎn)單粗暴的把線下品牌的成功經(jīng)驗(yàn)帶到新品牌中去，市場(chǎng)不一樣，顧客不一樣，即使原來品牌的經(jīng)驗(yàn)再成功，一味的復(fù)制也很容易失敗。從批發(fā)到零售，從外貿(mào)到內(nèi)銷，從線下到線上，角色、心態(tài)、做法都沒能及時(shí)改變，導(dǎo)致了自由紳士沒能完成自身的救贖。

完敗的“減存”戰(zhàn)役

      錯(cuò)過銷售機(jī)會(huì)是很可怕的事情，產(chǎn)生庫(kù)存也是很可怕的事情。相對(duì)女裝，男裝款式更新慢些，但單價(jià)高，壓貨資金更大。自由紳士掌柜看著一倉(cāng)庫(kù)的貨堆得像小山一樣，開始病急亂投醫(yī)。

      最初，沒生意時(shí)選擇走低價(jià)路線，男款T恤低至19元/件，最高也不過29元/件。不賺錢賺流量的結(jié)果卻是不暢銷，好評(píng)率和DRS下降。賠本賺吆喝，顧客還不買賬，有的買家甚至先入為主地認(rèn)為便宜沒好貨。低價(jià)帶來的是無效回頭率，這類顧客只看中便宜，對(duì)后來的溢價(jià)商品絲毫不買賬。同時(shí)，在“沒有最低，只有更低”的線上，同行賣家有的甚至出價(jià)9.9元/件，這讓做了多年線下生意的掌柜第一次體會(huì)到什么是價(jià)格戰(zhàn)，不知道如何控制價(jià)格體系。整個(gè)夏天，店鋪始終以低價(jià)19元、29元的價(jià)格維持著。

      營(yíng)銷推廣上，店鋪過度依賴直通車，平均點(diǎn)擊出價(jià)高達(dá)5元/次，直通車帶來的成交總額還不夠開車費(fèi)用。到最后，入不敷出，只得裁員。目前租倉(cāng)庫(kù)和工作室的費(fèi)用是15萬/年，視覺外包1200元/小時(shí)。每個(gè)員工包吃包住平均支出4000元/月，夏季時(shí)團(tuán)隊(duì)總共13人，現(xiàn)在縮減到8人。

      電子商務(wù)的實(shí)質(zhì)是零售，以產(chǎn)代銷的方式明顯不適應(yīng)市場(chǎng)需求，生產(chǎn)過剩會(huì)帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。痛定思痛，為擺脫“廉價(jià)”的標(biāo)簽，秋冬自由紳士加快“變貴”的速度。商人敏感的直覺讓掉頭來的比想象的快。但由于缺乏品牌意識(shí)，不懂客戶維系，員工缺乏培訓(xùn)，出口服裝和國(guó)內(nèi)服裝尺碼不一致，造成店鋪客戶體驗(yàn)感非常差。

     溢價(jià)之路根本行不通。無奈之下，店鋪單品又回到低價(jià)軌道來，所有產(chǎn)品的毛利潤(rùn)10%左右。現(xiàn)在每天的UV900~1000，每天僅20多單。成本價(jià)70多元的羽絨服，上聚劃算僅99元包郵，加上坑位費(fèi)、退換貨費(fèi)用，算總賬下來還是賠錢。

      7個(gè)月時(shí)間里，店鋪換了三個(gè)運(yùn)營(yíng)，開出的最低工資為1萬/月，但平均每人只待了2個(gè)月時(shí)間。離開的原因都是不能融入進(jìn)來。員工總結(jié)，“掌柜自己是外行，看生意不好就經(jīng)常會(huì)來插一腳，動(dòng)不動(dòng)聽了朋友一句話就去指揮運(yùn)營(yíng)做，又沒有出結(jié)果，店鋪整個(gè)節(jié)奏亂碼了。”加上因?yàn)椴皇煜ぬ詫氁?guī)則，店鋪被扣分，所有營(yíng)銷活動(dòng)被禁止，店鋪上上下下都成了熱鍋上的螞蟻。

      想當(dāng)年，外貿(mào)生意好做的時(shí)候，自由紳士自家工廠夜如白晝加班加點(diǎn)地生產(chǎn)都供不應(yīng)求，還需要其他工廠有時(shí)候借一臂之力。最初的想法是工廠支持網(wǎng)店，網(wǎng)店反哺工廠。如今網(wǎng)店和工廠反目成仇，成為各自的拖累。

      都說現(xiàn)在進(jìn)軍線上什么最重要，那就是供應(yīng)鏈。可有供應(yīng)鏈也不一定就做得好。“老板說今年虧本不要緊，明年開始掙錢”，新接手的運(yùn)營(yíng)告訴記者。還有多少機(jī)會(huì)繼續(xù)試錯(cuò)呢？掌柜也不敢預(yù)測(cè)。資本的壓力下，掌柜計(jì)劃明年把工廠外包出去，這是無奈之舉，他的想法是等自己的網(wǎng)店做起來再收回來。

專家觀點(diǎn)：馮曉天（紡織界資深技術(shù)顧問）

      從一家傳統(tǒng)的外貿(mào)OEM工廠成功轉(zhuǎn)型成電子商務(wù)公司的道路從來都是路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。

      業(yè)內(nèi)有句行話，關(guān)掉工廠才能做好零售，意思是說沒人能既做批發(fā)又做零售，做線上零售尤其要專注。總體看來，自由紳士缺乏的是電商基因，本是優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)基因也成為了絆腳石。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單，工廠就是工廠，零售就是零售，品牌就是品牌，而電子商務(wù)領(lǐng)域同時(shí)結(jié)合了產(chǎn)業(yè)鏈的多個(gè)環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈、品牌定位、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷推廣、管理等。自由紳士敗在沒能及時(shí)轉(zhuǎn)型。

       首先，對(duì)于電商，尤其是剛剛起步的，找到適合的供應(yīng)鏈?zhǔn)羌捎霾豢汕蟮氖虑椋@家店鋪?zhàn)约壕陀蠴EM工廠，規(guī)模30~50人，正與現(xiàn)階段電商一般需求的規(guī)模匹配。因此建議不要把工廠全部外包出去，在自己網(wǎng)店還沒好轉(zhuǎn)之前，可以接其他訂單緩解資金壓力，但注意的是工廠管理者和線上運(yùn)營(yíng)者要權(quán)責(zé)分工明確，互不干涉，在這個(gè)過程中快速提升線上運(yùn)營(yíng)能力。未來供應(yīng)鏈的理想局面是，把控自有工廠，以應(yīng)付臨時(shí)訂單外，和多家伙伴工廠合作，以適應(yīng)大促等需要。

       其次，對(duì)于OEM工廠，上線后要往ODM方向走。ODM相對(duì)OEM而言多了一些技術(shù)含量，參與了部分原始設(shè)計(jì)，因而利潤(rùn)回報(bào)率也更高。確立品牌意識(shí)，明確產(chǎn)品的細(xì)分風(fēng)格、定位，才能實(shí)現(xiàn)溢價(jià)的可能。雖然前期會(huì)階段會(huì)很艱難，但是必經(jīng)的過程。