1 .老板按月給工資，由于沒有很大的發(fā)貨量，我只在下午六點(diǎn)前利用兩三個小時發(fā)貨。

計件結(jié)算，可以調(diào)動員工的積極性，是的，沒錯。但這樣的，大部分是兼職，工作人員不穩(wěn)定，流失性強(qiáng)，倉庫的工作一定要交給一個熟悉倉庫的人，這樣可以減少發(fā)貨失誤以及提高工作效率。

計時拖拉。（說實在鮮有見到倉庫工作這樣結(jié)算薪資）

計件兼顧打包質(zhì)量的解決方法，并不難。打包完后再清點(diǎn)數(shù)量統(tǒng)一放到箱子中。

2.大規(guī)模的公司 ，應(yīng)該是分工的。這樣出了錯 負(fù)責(zé)人好找。

我是一人完成所有，通常會在發(fā)貨前準(zhǔn)備好包裝材料等。還沒有遇到過一個人忙不完的時候，雙十一發(fā)了八十單左右，也是一個人。

私以為，電商發(fā)貨，聘請一、兩個為佳，人越多反而越混亂，因為每個人的發(fā)貨習(xí)慣、方法都是不一樣的。忙碌的時候 老板 其他員工空閑時 幫忙一起打包（不是發(fā)貨）。

3. 針對個人，老板人不錯，一般發(fā)錯，都不用賠償。。。但我負(fù)責(zé)不僅僅是倉庫工作。完畢。

這也是我最近比較頭疼的問題，工廠特別發(fā)貨的有兩個人

一個是我電商部門的，一個是其他部門的

績效我覺得就定底薪加獎金，如果發(fā)貨沒錯，一個月獎三百

這指的是件數(shù)少的，件數(shù)多的計件

我只說個思路，沒有其他答主那么長，希望對你有所啟發(fā)。

其實題主的核心問題只有一個，就是解決效率問題，想怎么通過科學(xué)的激勵制度提高發(fā)貨的效率和質(zhì)量，對吧。

實際上，如果沒有一套系統(tǒng)性的考核方式（加權(quán)、KPI），無論是采用計時還是計件，都不能完全解決效率的問題，原因很簡單，計時肯定解決不了拖延、工作不積極問題。計件呢，不同貨品、不同運(yùn)輸要求、不同包裝程序都會對工作量產(chǎn)生較大的影響。因此也不能簡單地通過計件來解決。

那么怎么處理呢，應(yīng)該是對不同的商品根據(jù)勞動強(qiáng)度、打包的復(fù)查程度、需消耗的平均時間等設(shè)定不同的權(quán)重，然后通過計件*整體權(quán)重來獲得相應(yīng)的激勵和報酬可能會更加科學(xué)一些。當(dāng)然具體操作尤其是權(quán)重的設(shè)定需要不斷地實踐和優(yōu)化，盡可能公平和科學(xué)。

至于應(yīng)該獨(dú)立完成還是分工協(xié)作，這個反而簡單，怎么效率高怎么來，不同的商品應(yīng)該也不一樣，有些商品一個人完成快一些，有些商品需要幾個人配合，總之，評估還是一樣的，通過權(quán)重的設(shè)定獲得科學(xué)的計件工作量，從而通過加權(quán)計件再平均的方式進(jìn)行團(tuán)隊激勵。

核心思路：根據(jù)不同商品的勞動量設(shè)置權(quán)重，計件激勵，大致思路這樣。

1 淘寶倉庫發(fā)貨人員應(yīng)該計件算工資，還是計時算工資？計時如何防止做事拖拉？計件如何兼顧打包質(zhì)量？

答：目前大多數(shù)大店（日均1000單起)，沒有單純計件或者計時，都是綜合性考核，計時防止做事拖拉的方法是設(shè)置死線，計件兼顧打包質(zhì)量的方法是獎快罰錯。

2 應(yīng)該一個人做完取貨、上吊牌、包裝、封箱的全過程，還是分工為有人專門取貨，有人專門封內(nèi)包裝，有人專門封箱？人數(shù)淡的時候三個，多的時候有五六個。

答：如果發(fā)貨人員有三人起了，分工是很有必要的事情，如果擔(dān)心有人不滿意分配的工作，可以定時輪換。

3 發(fā)錯貨的賞罰，應(yīng)該是針對集體，還是針對個人？

答：獎罰一定要落實到人

再多嘴幾句

一，脫離單量討論流程，崗位設(shè)置，績效考核是沒有意義的，日均單量50單與500單的網(wǎng)店發(fā)貨情況是完全不同的，500與5000單的情況又是一番境象，

50單的話，無所謂分不分工，盡快把貨準(zhǔn)確無誤發(fā)出即可，

500單的話，已經(jīng)需要開始初步的人員分工，開始使用軟件來行進(jìn)銷存管理

5000單的話，已經(jīng)需要成立專門的部門，人員之間也要出現(xiàn)層級，倉庫也必須使用ERP系統(tǒng)

二，倉庫的人員與設(shè)置需要留出余量，不能僅滿足現(xiàn)在，最起碼要做訂單翻倍的準(zhǔn)備，壕店可以雇專職發(fā)貨人員候著，也可以培訓(xùn)客服等其他人員，閑時做客服，忙時幫打包，動態(tài)調(diào)配人手

三，績效考核要激勵為主，懲罰為輔，看過一些網(wǎng)店的倉庫績效考核，TMD比交通法還狠，全是錯罰多少錢，倉庫的人員一看就沒心情做事

你提的這個問題很值錢，我來免費(fèi)贈送，希望對大家有幫助。

這不是一句話可以解決的問題，而是一系列的措施，你的答案會需要思考幾個重點(diǎn)，我先列出來：

1、淡旺季的發(fā)貨量

2、無論是采取何種措施，都有幾個共同的KPI，包含：發(fā)貨時間節(jié)點(diǎn)、包裝品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)、正確率。

3、績效獎勵的辦法與你可負(fù)擔(dān)的人事成本相關(guān)，過于不及都是不切實際。

過10個贊，我繼續(xù)寫方法。

----新增正文開始----

一、從淡旺季的發(fā)貨量進(jìn)行規(guī)劃

假設(shè)每人從取貨裝箱貼標(biāo)一條龍完成任務(wù)，每天可完成40單。那么從淡旺季的發(fā)貨量取得平均區(qū)間，比如淡季每天100單，旺季每天300單，則平均值為200單，按正常來說，你需要5個人手。

上下浮動區(qū)間定為20%左右的合理值，假設(shè)每天超過240～250單，每人負(fù)責(zé)50單內(nèi)不進(jìn)行任何獎勵，這樣可以降低1個人的成本。

超過51單（含）則每單進(jìn)行獎勵。按每人每天50單工作量所增加的人力成本攤提到每單應(yīng)付出的費(fèi)用，打6折之后返給現(xiàn)場負(fù)責(zé)執(zhí)行的人員。

超過平均區(qū)間的工作量給予每單獎勵有幾點(diǎn)考量：

1、你可以將KPI精確的規(guī)定到訂單數(shù)。

2、如果你越做越大，每天1000單的時候節(jié)省下來的人力成本就是上萬元的事情，而且還在合理范圍內(nèi)。

3、假設(shè)淡季較長，你也可以計算出只招聘2個人的時候如何合理的給予獎勵。

那么，你可能會問：為什么要一條龍完成任務(wù)呢？如果把工作環(huán)節(jié)區(qū)隔開來，是不是可以相互監(jiān)督檢查呢？簡化工作復(fù)雜程度是不是可以加快速度呢？

答案是：

1、除非你每天達(dá)到上萬單以上，有充沛的人力可以輪班，否則你需要他們對自己的作業(yè)品質(zhì)和速度負(fù)責(zé)。

2、請注意前面提到的獎勵“折算60%返還給現(xiàn)場負(fù)責(zé)執(zhí)行人員”這句話，不是要你省下費(fèi)用，而是提供10%給品檢10%給主管，讓他們對自己的作業(yè)品質(zhì)和速度進(jìn)行監(jiān)督，剩下的20%就是提供額外福利，讓大家說你是好老板，愿意跟隨你。

3、實際上你還省了社保費(fèi)。

簡單來說就是：節(jié)省不是目的，合理分配才是重點(diǎn)。

寫到這里，后面你應(yīng)該可以自行解鎖了，最近忙，有50個贊之后我繼續(xù)寫。

謝謝大家，每次在天空飛來飛去就會得到很多贊。那就繼續(xù)：

二、追求作業(yè)質(zhì)量

不同的品類有不同的包裝要求，所以我只能提供一些必要的考量：

1、按單挑揀和批次揀貨的品檢方式不同。如果你的品類多而復(fù)雜，批次揀貨之后檢查一次數(shù)量，裝箱之后會在檢查一次，在流程中總共有兩次機(jī)會品檢，雖然速度慢了一點(diǎn)點(diǎn)，但是錯誤可查，錯誤率也會降低很多。

2、動線可以確保流程落實。貼標(biāo)、封箱底、裝箱、放單子、打包、貼單，每一個步驟也許有3-4個動作，每個動作都要安置好位置，方便操作人員的順手程度才是一個你真正要考量的因素。

3、品檢的作業(yè)點(diǎn)，是在挑揀貨之后、裝箱之后、發(fā)貨上車之前，要視不同品類經(jīng)營而定，品檢關(guān)卡越多越慢，一般來說最多只要兩個就足夠了，更多情況其實我在設(shè)計流程的時候上下流程就已經(jīng)天然的品檢了。不過，無論如何，發(fā)貨后的小盤點(diǎn)是必須的。

4、好好思考如何簡化裝箱、簡化折疊包裝箱、簡化不必要的麻煩，又能不破損又耐摔才是王道。

出貨不是頭疼的問題，退貨才是。

先說計件問題

我認(rèn)為計件結(jié)算適合規(guī)模化的大賣家，比如日發(fā)貨單量至少在500票以上的規(guī)范化包裝的商品。這樣有助于商家降低打包成本。

那么什么是規(guī)范化，我們知道在工廠里的工人都是計件結(jié)算的，但是他們的每一個勞動時間是可以固定量化的，強(qiáng)度也是可以量化的。比如說縫一個袖子，裝一個拉鏈。在這樣的情況下，工廠需要工人在最有限的固定工作時間內(nèi)創(chuàng)造最大化的效益。那么用計件來算工資是最合適的。計件就是最大程度的壓榨勞動力。

那么如果放到淘寶的打包情況下，就要求把發(fā)貨給標(biāo)準(zhǔn)化。比如說有所有的商品有專業(yè)的配貨人員，而打包工只負(fù)責(zé)核對清單裝箱封膠帶，而在這中間，所有的商品都有一個正好合適的箱子來放置。也就是說打包工的工作步驟被簡單明確化，核對-裝箱-封箱-拉3次膠帶。在這樣的情況下，可以采用計件法則。

這里說到云倉儲的事情，現(xiàn)在各大快遞公司在大城市開始搞試點(diǎn)，建立云倉庫。包括淘寶的自有聚劃算云倉庫。云倉庫的流程就是賣家把商品入庫到快遞公司的一個超大倉庫里。然后每一個商品都有明確的位置和編號。當(dāng)訂單產(chǎn)生后，倉庫工作人員立刻將該筆訂單的商品根據(jù)編號和位置信息配貨完成后交給包裝工。那么云倉庫里的打包工都是計件結(jié)算的。因為大型云倉庫每天發(fā)貨能至少達(dá)到上萬票。而入云倉庫也要求你的商品是規(guī)范的可簡單包裝。不可以多出步驟，比如說玻璃制品有他特別的包裝就不可以?；蛘叱叽玳L短不一的特別難包也不可以。那么在這樣的情況下，云倉庫的包裝工就需要在有限的時間內(nèi)創(chuàng)造出最大化的效益，勞動力必須要被徹底的壓榨，所以必須要采用計件工資對于老板是最有利的。

我們來算一筆賬，我們拿上海來計算。目前我們每天8小時的打包工，月薪為3000元包吃住，就算他3000每個月，一個月30天算，一天100塊錢。4個打包工一天400元。按照我們店鋪的平均日發(fā)件量，差不多600票。也就是一個工人一天打150個包裹。去除包裝成本這些不計，一個工人大約打包的費(fèi)用是0.7元。

然后我們說云倉庫，按照我目前知道我們這邊匯通老板搞的云庫，他給我的價格是4毛錢一個件。而一個云倉庫的工人的計件工資是2毛錢一個包裹，他一天要至少打400個包，一天能賺80塊錢。當(dāng)然400個絕不是極限。距離極限還很遠(yuǎn)。因為他們的工作時間大約在14個小時左右。實際上熟練工一天打個600個沒問題。（前提是標(biāo)準(zhǔn)化的打包）。

那么現(xiàn)在我把店鋪訂單里600票分出400票給云庫，剩下200票是包裝比較復(fù)雜無法入云倉的。這200票我用1個工人+一個兼職工人來解決。（這里不考慮突發(fā)活動情況），那么我的支出變成了160（云庫支出）+140（店鋪支出）=300元。我省下了100元外加其他成本（比如時間，配貨，入庫，額外的物流支出等等），總的來說還是劃算的。隨著你的訂單如果更多，1000票/日或者到2000票每日，入云庫能省下更多。

所以如果個人要搞計件打包工資，你需要前提是件的數(shù)量夠多，并且包裝變得標(biāo)準(zhǔn)化，因為一旦計件后，工人會希望多打包來獲得更多的報酬，一旦無包可打，會引起工人的反感。

然后我們來說這些流程，就是到底是一個人干全部活 還是流水線操作。

從流程上來說，規(guī)?；拇笮蛡}儲肯定是必須要流水線操作才能提升效率降低出錯率。

但是淘寶賣家的話有大有小，對于小型賣家。比如每天就發(fā)幾十單的，你再搞流水線操作的話會大大的提升你的成本。然后打包工沒事干了，配貨也沒事干了。因為處理你的幾十單包裹實在太容易了。所以小型店鋪適合全能型的人，我的建議是小店鋪應(yīng)該花高薪培養(yǎng)一個全能的負(fù)責(zé)的人員，這個人員你就一直養(yǎng)著，如果將來你壯大了他就可以立刻上手開始幫你帶團(tuán)隊。

其實，這就和公司運(yùn)作一樣，有些小公司人他媽沒幾個，卻設(shè)置這個部門那個部門，還要審批匯報層層環(huán)節(jié)。設(shè)置這種運(yùn)作模式的領(lǐng)導(dǎo)一般都是大公司出來的，他腦子里的那套流程全是標(biāo)準(zhǔn)化的大企業(yè)運(yùn)作思路。所以他不懂小公司的運(yùn)作思路。很多小公司就都死在這個上面。公司小就應(yīng)該簡化流程環(huán)節(jié)提高效率。而公司大才需要細(xì)分化環(huán)節(jié)才能提高效率，確保工作開展可控。

放到倉庫流程上也是如此。小倉庫就要簡化，培養(yǎng)全能型人才。大倉庫才需要規(guī)范化

最后一點(diǎn)是獎懲，如果是全能型的人不是規(guī)范化流程化的。就不要搞什么獎懲了。一個月沒什么錯多發(fā)個1，200塊錢獎勵。出了什么錯口頭上說一下。就我們家每天幾百單，我一般也不罰的。不做懲罰措施。關(guān)鍵是培養(yǎng)認(rèn)真的人，我們這種還是小小公司，團(tuán)隊還是講人情講凝聚力的。2個禮拜前隔壁天貓店老板興沖沖的跑來給我看他給客服團(tuán)隊制定的績效考評制度，我一看咋舌，什么超過20秒沒回的扣5塊。。沒和顧客說你好謝謝再見的，扣5元。。銷售沒達(dá)到多少的 扣10元。?？偣?0多條。。我說你執(zhí)行不下去的，結(jié)果上禮拜五2個客服直接不干了辭職了。他只能取消這個考評制度。這種考評制度放到200人客服團(tuán)隊去，你這個考核就沒問題。。你放到一個5個人的團(tuán)隊搞這搞那的。很多人生意不好了，包裝環(huán)節(jié)出問題了。詢單轉(zhuǎn)化率下降了。就開始在這上面動腦筋。這樣是不對的。

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我在打包的工作成本和包裝材料成本的博弈中，我選擇了降低工作成本，提高包裝材料成本。

是這樣的，有的商品，你專門為它去定制一個包裝，可以大幅降低打包的困難度，但是卻讓你一個包裝成本直接上漲數(shù)元。比如你本來可以讓包裝工多包幾層氣泡膜，再裁剪一下紙板覆蓋加硬一下，然后再套一個麻袋。。這讓一個包裝工花在這個件上可能多了5分鐘，而定制一個定型珍珠棉板材，然后直接裝在定制的5層瓦楞盒里。1分鐘內(nèi)解決。在這個上面，我認(rèn)為還是選擇時間大于成本。