萬達電商布局了很久，但卻沒有看見太大的成效，從去年與騰訊、百度合作做電商，到今年萬達電商第二任CEO離職，萬達集團到底需要怎樣的電商人？近日，萬科地產總經理郁亮和萬科的管理層赴萬達總部交流，萬達董事長在會上提到了萬達電商的問題。

王健林稱，萬達電商曾經招過一批互聯網出身的人，但后來發現他們來了只是賣東西，找不到感覺。”在萬達的發展規劃中，電商并不是單純的銷售導向，它承擔的任務是：把萬達廣場的客流，轉化到萬達會員體系中，然后挖掘會員體系數據，再做金融、文化、體育等新興產業。他還表示：“線上往線下走不容易，線下往線上走也不容易，但最難的是線下……它是體力活……互聯網一定要和實體結合，所謂互聯網+。”

以下是對此次交流會的內容實錄：

王健林講話的聲音不大，略微沙啞，但思路清晰，很少重復已說過的句子，介紹萬達“商業地產”、“文化集團”、“金融集團”和“電子商務”四大板塊時，PPT上就是簡單的結構圖，一個數字也沒有——數字都在他腦子里：他記得20年前中國注冊球員的數字，記得各個業務板塊的當年和五年、十年計劃目標，記得萬達廣場顧客的等待停車時間，記得國際上體育類公司的市盈率（200倍），也記得中國的人均體育支出是美國1/60，歐洲的1/50……

一方面，你可以把這理解成管理的細致（當然許多管理者也能做到）；另外一方面，隨著他對四大板塊介紹的展開，你會發現，萬達應對傳統行業最大挑戰——互聯網的打法有其獨到之處。王健林明確地說：“世界上不需要另一個阿里巴巴了，要做不一樣的東西。”

不一樣在哪里？

王健林說，萬達電商曾經招了一些做互聯網出身的人，后來發現，“他們來了只是賣東西，找不到感覺。”在萬達的發展規劃中，電商并不是單純的銷售導向，它承擔的任務是：把萬達廣場的客流，轉化到萬達的會員體系中，然后挖掘會員體系數據，再做金融、文化、體育等新興產業，給國人開辟新的消費領域。

事實上，目前互聯網電商比較擅長的戰場還是那些產能過剩行業，比如服裝、手機、電器、書籍、農產品等。

都是做電商，最終想“賣”的東西不一樣。

這樣做就面臨兩個問題：一、要跟互聯網電商競爭，會員的數量必須快速增長，而萬達廣場的擴張速度天然不如購物APP的裝機速度；二、會員體系能給會員提供的東西必須五花八門——有誰希望拿著一張卡，只能在幾個特定的商場使用呢？

萬達對第一個問題的回答是：更快；對第二個問題的回答是：買。

輕與重

王健林說，5年后全國將有500個萬達廣場，10年后有1000個。套用互聯網的說法，這些遍布全國一二三四線城市的綜合體，就是萬達的流量“入口”。根據公開數據，2014年，它們吸引的流量是15億人次，沉淀的會員是4000多萬，筆者依此推算，10年后，萬達的會員將會超過1億，比現在中國共產黨的黨員還多。

如何快速建起萬達廣場？兩個月前，王健林在深交所發表演講，曾解釋過萬達的輕資產打法，5日這天再次簡要提及，意思不變：開發階段做標準模塊，不用“大師設計”之類的噓頭；施工階段采用交鑰匙工程；商業管理信息化，減少人工，積累數據寶庫；最有特色的一點就是建立外部融資渠道。這些辦法，換成大白話，就是用別人的錢蓋廣場，減少設計、施工階段的精力投入，自己輸出品牌和管理，相當于一個萬達廣場可以兩頭“賣”：這邊賣給顧客商品、服務，那邊賣給投資者一個金融產品，萬達居中受益。當然，“輕”與“重”本身不是目的，這種打法也不是誰都能玩，需要過硬的品牌和能力。萬達自始至終都非常清楚自己不做什么，王健林明確說：“要基于自己的優勢，比如不會去開礦的。”

快速擴張之后，得到上億會員，然后呢？

當然不只是讓會員再光顧廣場，買更多的衣服和鞋，因為這樣會陷入與互聯網電商的價格惡斗，萬達的思路是：一方面是加大體驗性消費的比重，“線上線下結合，萬達不搞誰搞？”；二是布局那些在國外比較成熟，但在國內還剛起步的行業，一開始對這些行業不熟悉，自己形成能力比較慢，索性把別人的資源、能力買回來，提供給會員。王健林說，萬達在國外擴張，“并購為主，投資為輔。”

在這一思路指導下，萬達文化集團下的“影視控股”、“體育控股”在海外收購AMC院線、盈方體育等成熟公司，對接到中國市場，都是1000億級的規模，此外旅游控股已經有了中國最大的旅行社，兒童娛樂產業的品牌店今年要開到100個……

萬科高級副總裁祝九勝曾經講過“開發價值鏈（網）”“資管價值鏈（網）”和“后服價值鏈（網）”的區分，從這個角度看，萬達做的是三條價值鏈全面出擊的戰略布局。這個局里面的抓手，就是萬達廣場。當然，萬達所看重的，不是這廣場的鋼筋水泥，而是進出這廣場的洶涌人流。格萊澤在《城市的勝利》中講“城市不等于建筑，城市等于居民”，萬達當下的第四次轉型，再次印證了這句話。再通俗點說就是：只要人扎堆的地方就有生意。

網與圈

王健林曾說自己不用微信，“要回復的太多了，耽誤時間”。但他在實戰中的“快”打法，卻表明他熟諳微信網絡的妙處——快速擴張的魔力，龐大用戶基數帶來的想象空間；另一方面，他計劃在會員中尋找精英，從一開始就投資參與萬達廣場的開發，未來共享收益，這與小米推崇的“參與感”，也有相似之處。

在介紹萬達的智慧體驗產品時，他給眾人演示了一段錄像：一位美女，駕駛一輛紅色特斯拉，在萬達智能系統引導下，緩緩駛入一座萬達廣場，無人值守，系統自動尋找到預約的停車位；之后在廣場內使用萬達的智能系統尋找商品、消費；最后駛出停車場，依舊無人值守，系統自動結算。

這是一個非常美好的愿景，展示了統一會員系統的魅力。但這里面隱藏著一個值得關注的問題，筆者把它姑且稱作“用戶圈重疊”。

回顧那個畫面：美女開的是特斯拉，用的是一款充滿未來感的手機（疑似iPhone 8），那一刻，她至少是三家公司的用戶（會員）：特斯拉、蘋果、萬達，三家公司都在試圖給會員提供更多價值，當然，這時如果來了個電話，她會意識到自己還是中國移動(微博)的用戶（會員），所以那一刻她身邊至少有四家公司（假設她錢包里也沒帶銀行卡）。

在這樣的視角下，“用戶（會員）”，是一個須仔細辨析的詞。實情是，當今每個人都處在各種用戶（會員）圈編織成的大網中，在不同的場景下，即便重疊，他對不同用戶（會員）體系也會有高低不同的排序——除非哪家企業，可以在他需求的各個方面，都做到數一數二，在各家都追求極致的時代，把一條魚從頭吃到尾，是蠻高的要求。

對這個“用戶圈重疊”問題，筆者一時沒有答案，提出來供大家進一步探討。

最后，似乎是在回應外界的普遍關切，王健林說：“線上往線下走不容易，線下往線上走也不容易，但最難的是線下……它是體力活……互聯網一定要和實體結合，所謂互聯網+。”

正如領袖是那個讓人又愛戴又敬畏的人，雄心壯志與憂患意識在企業家身上也并行不悖，在華為任正非身上，我們感受到的更多是憂患意識；在聯想柳傳志身上，我們發現的更多是雄心壯志；而在5日這天，筆者在王健林的言談中，感受到的是二者兼具。他既有四大板塊的藍圖，也坦陳：“帶團隊集體討論形成這種模式，是基于對未來的一種恐懼。”

這種憂患意識，讓他在十多年前提前布局商業地產，也讓他在萬達廣場勢如破竹時，選擇與轉型中的萬科合作，他對萬科人說：“希望萬科也利用這次機會，完成轉型。”

面對不確定的未來，我們充滿敬畏；而中國此刻的發展階段，就像筆者背包中的那張便箋，只寫了三個字，空白尚多，值得一起去書寫。

王健林在會上還回答了萬科的一些提問，包括萬達歷史上的四次轉型、“兩萬”合作的最佳模式和對文化產業的整體愿景。