如上圖所示，格力未來的收入增長，是比較穩健，甚至有點保守的估算，而小米未來的收入增長，則是按最樂觀的預期估算。但保守有保守的道理，樂觀也有樂觀的理由。客觀地講，這兩種估算都不算離譜，也基本符合所代表行業的發展規律和市場預判。但最終這兩個企業誰輸誰贏，關鍵還是要看雙方的決斷力和執行力了。決斷力的較量，未來的主要看點是看誰有更好的戰略布局，誰能更快地找到新的增長點，誰又能犯更少的錯誤。執行力的較量，未來的主要看點則是商業模式如何優化的較量，團隊建設的較量，以及創新能力的較量。

這兩家企業其實有相似點和可比性。譬如雷軍強調的“專注、極致、快、口碑”成功七字訣，套在格力身上也適用——格力只專注空調領域；在產品質量和工業設計方面，也頗講極致風格，用董明珠的話講，就是把“把產品當藝術品做”；而格力對市場的反應，也頗以速度和效率見長；說到口碑，自1995年起，格力空調的產銷量和市場占有率連續18年牢據行業第一的事實，就足以說明一切問題。

雙方最大的不同則是商業模式的不同，格力是傳統制造業的代表，以重資產運營見長，小米則是以互聯網模式做硬件的行業新貴，以輕資產運營見長。而已成功推出MITV(小米電視)的小米，會不會深度攪局，甚至重新洗牌家用電器產業？

商業模式的比較

特別有趣的一點，就是雙方都高度自信自己的商業模式，都以為自己是先進生產力和生產關系的代表，而對另一方的商業模式則是懷疑和抨擊。那我們不妨就先從商業模式談起。

在我看來，商業模式沒有先進不先進一說，只有合適不合適一說。輕易地把商業模式劃分為傳統的和互聯網的兩種，是很輕浮的行為，而信口就說互聯網的先進，傳統的落后更是不要臉的行為。

在傳統制造業的空調領域，格力選擇了“產業鏈重直整合”的商業模式，上游涵蓋了壓壓縮機、電機、漆包線、電容等核心部件的制造，中游涉足了空調設計、品牌影響，組裝制造，下游則自建強大的銷售渠道。這樣的商業模式，不但可以確保格力在核心部件方面不受國外供應商的戰略制約和技術封鎖，也最大程度確保了企業的自主性和品牌創造力，同時由于對全產業鏈的有效把控，還可以實現成本最小化，利潤最大化的目標。還需要強調的是，格力強勢自建的銷售渠道，不但有助于提升品牌影響，確保品質服務，同時也為企業提供了充沛的現金流保障。只要仔細看看格力近年來的財務報表，你就會承認，格力在董明珠的領導下，將集團經營、管理、財務三方面的協同效應已發揮到極致，其商業模式是非常成熟，非常健康，也是非常成功的。

再說信息產業的智能手機領域。小米選擇了互聯網模式，一來生逢其時，二來也符合信息科技產業的發展規律。智能手機行業最大的特征就是供應鏈的全球化布局和專業化分工。搞芯片的專注研發，譬如德州儀器、高通、聯發科等，搞生產的專注生產線優化，譬如富士康、英華達等。至于操作系統，感謝谷歌公司提供的android開源手機操作系統，有志于做手機的品牌商家，只需要專注做好手機外型設計和系統UI優化就OK。這也是為什么當下那么多不搭界，不靠譜的明星達人，甚至阿貓阿狗都敢毫不臉紅宣布做手機的緣故。換言之，這個行業“輕資產”運營是主流，也是王道。

也就是說，無論格力的垂直整合，還是小米的互聯網模式，都是符合各自行業的發展規律，一個必須“重”，一個最好“輕”，都是企業結合實際情況做出的理性抉擇，談不上孰優孰劣。未來幾年內，雙方的商業模式也都會隨著時代和行業變化而進行升級調整，甚至有彼此滲透融合的可能。畢竟，家用電器智能化是趨勢，智能手機一體化控制也是趨勢。

格力未來發展預測

在這個商業變革迅猛的時代，對未來進行準確的預測是一件很容易被笑話的事情。哪怕是短短的兩三年間，市場發生的巨變也往往不可思議。特別是受互聯網技術（思維）沖擊明顯的3C行業和電商行業，大牌企業的快速沉淪，新型電商的迅猛崛起，以及這股新技術、新思想大潮波及的傳統行業，其市場的洗牌速度和力度，往往令人咋舌不已。但是，在這個信息前所未有開放的時代，只要對商業有足夠深入的了解，對未來有足夠深刻的洞見，做點靠譜的預測也不是說沒有可能的。

先說格力。綜合格力現有的產品結構、產能潛力及戰略布局、發展規劃等因素，再依據近幾年格力的財務狀況和市場表現，預計到2017年，格力的營業總收入將達到2000億元。按業務品類劃分，其中“家用空調”收入1400億元(2013年預計1050億元)左右；“商用(中央)空調收入400億元(2013年預計150億元)左右；”小家電“收入50億元(2013年預計不超過20億元)；”“其他”(壓縮機、電容、漆包線、模具等)收入50億元(2013年預計18億元)；“銷售平臺及服務”收入100億元。

這組預測的數據需稍加說明。在家用空調領域，格力憑借“1赫茲變頻“的領先技術優勢和”家用中央空調“的巨大市場空間，實現1400億元應該不是問題；在中央空調領域，格力自2008年進入該領域以來，市場成績一直很驕人。特別是今年4月成立了珠海格力暖通制冷設備有限公司，未來幾年，格力必然”冷暖“通吃，中央空調也應是其重點發力的核心業務領域，實力夠強，市場夠大，400億元說實話有點保守了；小家電也是格力的戰略業務單元，從2014年起，格力小家電將統一啟用”大松“品牌，實施新的擴張計劃，但考慮到小家電領域的激烈競爭態勢，以及格力在此領域并不具備更多技術優勢和市場先機的事實，只能保守估計在50億元左右。其他收入里，需要強調的是壓縮機一項。2014年，格力凌達壓縮機的產能將擴張到4000萬臺，未來或許還有增產可能，但考慮到格力雄心勃勃的戰略規劃，這些產能幾乎100%都能被格力內部消化，所以未來這一塊對外收入不會太大，50億元應該是個比較合理的數字。

最后需要重點說明的是”銷售平臺及服務“。自2011年底開始，董明珠就在謀劃一盤很大的棋。先是新成立一家”北京盛世恒興格力國際貿易有限公司”，然后用兩年的時間，對全國各個區域銷售公司的渠道進行優化整合，最終建立起一個更有控制力和執行力的全國性渠道網絡；同時，還對原有15000家的格力專營店進行升級改造，重點建設了許多營業面積在500~1000平方米的大型“旗艦店”。如此以來，格力的銷售核心直指終端市場，渠道下沉得更到位，也更貼近消費者，從而可以更從容、更積極、更靈活地應對互聯網模式沖擊下，預期或超預期的渠道變革。

事實求是地講，董明珠對于互聯網模式對傳統制造業及零售業沖擊的思考和應對，要遠比我們想象得要早、靈敏并深刻。當然，董明珠是實干家，不是理論家，而且視野只專注空調領域和格力本身，所以可能在現場采訪時的表達，不夠高級，不夠精辟，但只要仔細觀察格力的企業行為和戰略布局，就不能不佩服這位傳奇女企業家的眼光和能力實在是高。譬如對電器智能化的探索。早在2011年，格力就攜手中國移動，成功研制出中國首款物聯網空調——“e炫”，后又陸續推出 “e尊”、“e鉑”共三大系列精品空調，用戶通過手機或互聯網輸入指令，就能對空調進行全方位遠程操控，輕松實現智能生活。再譬如對信息化的重視。2013年，格力電器成立信息化委員會，董明珠親自擔任主任。對于互聯網時代“大數據”的應用，她的態度是非常積極的，如她所言：“既然有（互聯網）這樣的時代產物就要充分地運用。”再譬如對電子商務的認知。董明珠堅持的原則是不跟風，而是順其自然地進入，她最在意格力這樣的傳統企業，“關鍵是想清楚怎么做”。

而對于格力渠道的大力度整合，說明董明珠應該想清楚，或至少部分想清楚了格力該怎么做。根據合理的猜想，董明珠應該著力把現有的銷售網絡升級成一個打通線上和線下的O2O綜合服務平臺。譬如通過和馬云的線上合作，其遍布全國的15000家格力專營店則成為產品終端體驗中心，以及貨物自提點或毛細物流配送點。甚至還有可能，正如投資海爾日日順一樣，馬云也許會很快投資格力新成立的“盛世恒興”公司，聯合打造一個大家電的線下展示、物流配送和維修服務的開放式O2O平臺。

正如我們所知，空調的產品壽命周期雖長，但維修和保養的周期也長，那么需要服務的空間和市場自然也大。而無論家用空調，還是商用空調，目前普遍存在著“售后服務體系不完善、三包期限縮水、售后服務價格昂貴”等諸多問題。既然大部分空調企業沒有實力提供格力“六年保修”的服務，那么格力為什么不趁機整合一下整個空調行業無序、落后，甚至野蠻的售后服務市場？再試想一下，如果把格力的“空調維修保養”融入支付寶本地化生活服務體系中，憑借格力的品牌優勢和支付寶龐大的用戶群體，這個市場成長的速度和增量，都是不可想象的。

討論至此，我們再細細回想12月12日當晚的典禮現場，馬云一二再，再二三地拉偏架，或許正是他早就看清楚了這一點，所才以敢壞壞地以玩笑口吻“威脅”董明珠，強調只有和阿里好好合作才能贏。也就是說，格力未來發展最大的變數，不在于應對什么樣的競爭對手，而是取決于以傳統產業身份擁抱互聯網化時的力度和深度。其中，選擇什么樣的戰略合作伙伴自然也非常關鍵。馬云不見得人見人愛，但對董明珠而言，恐怕又是她當下必須合作，也是必須喜歡的“小伙伴”。

小米未來發展預測

從某種程度上講，格力所在的空調行業是周期性波動最小的行業，而小米所在的智能手機行業則是周期性波動最大的行業。格力可以很驕傲地宣稱自己堅持23年做空調，可以制訂長遠規劃做研究，可以很從容地搞重資產投入和產業布局。但小米不能。別說20年，就是10年之后，還存不存在手機這種通訊介質都很難說。所以我們只談未來5年小米的成長可能。5年之后小米成龍還是變蛇，甚至消亡，就已經不屬于我們本次討論的范疇了。

對于小米這樣的互聯網公司來講，最聰明的成長策略就是緊隨科技領域的變化，應時順勢而為。再具體點講，就是身為Android系的先鋒代表，應該堅定“跟隨模仿”戰略，成功復制蘋果公司的商業模式，間接參考三星公司的創意靈感，然后最大程度本土化和特色化，并以高性價比優勢和快速反應能力，快速占領市場。至少目前來看，小米公司一直是這么做的，它取得成功的最關鍵因素也在于此。至于雷軍說的“專注、極致、快、口碑”七字訣，則是正確的廢話，參考意義不大，因為套到許多成功的(互聯網)公司身上也都講得通。

只有洞悉了小米的商業秘籍，對其未來的預判才會相對容易些。假設雷軍及其團隊能一直保持頭腦清醒，未來幾年不犯太過保守或輕易冒進的錯誤，那么以最樂觀的估計，小米2017年的營業總收入有望突破2100億元。其中，小米手機收入可以達到1100億元(出貨量或能突破7000萬臺)；小米電視收入可以達到400億元(出貨量或達到2000萬臺)；小米平板收入可以達到300億元(出貨量或達到3000萬臺)；小米手表收入可以達到150億元(出貨量或達到1000萬臺)；MIUI、軟件及服務收入可以達到100億元；配件及其他收入可以達到50億元。

蘋果公司產品銷售結構示意圖(2013年蘋果公司財報)

如果說格力的預測數據還有些事實依據的話，那么小米的這組預測數據就有點信口胡說之嫌。因為小米還是個誕生不久的嬰兒巨人(Baby Giant)，未來的“三頭六臂”怎么長，還真是說不清。但考慮到小米的模仿跟進戰略，參照蘋果公司的發展路徑和科技的未來發展趨勢，小米的未來產品結構和收入成長，也許擺脫不了類似的發展布局和成長框架。

——小米手機。到2017年，小米手機或和現在的蘋果手機一樣，能夠完成7次迭代。應該堅持的還是小米系的中端機和紅米系的低端機兩大產品線。間或有可能玩些“私人定制”的準高端或鈦金級發燒機型，譬如叫“金米”。根據IDC預測，2017年智能手機全球出貨量將增至15億部，從增長率看，除中國外，巴西和印度也位列前茅，屆時大概44.9%將銷往中國、巴西和印度三個國家，其中中國的出貨量達到4.6億部。看懂了這個預測，我們便也恍然明了雷軍為何聘請巴西人Hugo Barra（雨果·巴拉）不做老本行（他之前任谷歌的Android產品副總裁），而是擔任小米全球業務首席官的理由了。當然，小米的海外戰略，借文化優勢和地緣優勢，第一步肯定是大中華區和東南亞。譬如最新消息宣稱新加坡將是小米出口的第一個國家。可猜想的是，新加坡130萬外籍勞工（印度人居多）或許成為小米手機最主力的消費群體。扯到這兒就忍不住想多扯一句，出口東南亞的小米機型，強烈建議多搞些“土豪金”色系，大屏幕，全金屬外殼，如果再能刻些繁復的花紋就更好了。總而言之，到2017年，小米手機出貨量超過7000萬臺絕不是夢想，而且海外市場的貢獻率可能超過30%。

——小米電視。到2017年，小米電視的價位可能降至2000元以內，47英寸屏幕估計不變（但會更薄），性能則會大幅升級，裸眼3D成為標配，音效更棒，聲控系統會有質的分躍，譬如聲控換臺、聲控搜索、聲控點播等成為最主流的操控方式。只要小米在硬件方面做到集成最優，成本最低，在軟件方面創新不斷，用戶體驗不斷優化，那么2000萬臺的出貨量，肯定不是問題，甚至可以說太保守了。未來5年的消費市場是什么？是九零后結婚成家的高峰期，是“兩個年青人獨立擁有第一臺電視”的剛性需求時期；是八零后改善居住條件，以及孩子長大需要購買“家庭第二臺電視”的需求旺盛時期。不智能，或智能化不夠好，九零后的小倆口會很不習慣，零零后的孩子也是不會答應的。而對這兩個主力消費群體而言，無論與目前市場其他智能電視對比，還是將要出現的蘋果電視（I-TV）相比，性價比極高，體驗很棒的小米智能電視無疑都是非常具有殺傷力和誘惑力的。

——小米平板。小米要出這款產品已基本是鐵定的事實，最終可能也如蘋果一樣，出Pad和Mini兩款，基本款和蘋果競爭，MINI款和亞馬遜的Kindle競爭。畢竟，放眼全球，除了蘋果和kindle，還沒有哪一款平板既出位又出彩。我們必須坦承的一個事實，那就是小米高性價比的核心競爭優勢，源自對相關硬件集成的深刻理解和全球供應鏈的精準整合上。哪個廠家不服氣，可先推出一款同樣價位、同樣配置的機型PK下再說。何況，在操作系統方面，小米的MIUI恐怕是全球范圍內對Android優化最好的。所以小米平板的推出，是小米放大其核心競爭優勢，求取規模效益的必然擴張路徑，也是小米在全球范圍內準備“攻城略地”的戰略前奏。對米粉和消費者來講，只需做好再一次瘋狂尖叫的準備，而對競爭對手而言，則需要好好反思了。

——小米手表。不出意料的話，小米的智能手表應在未來兩三年內上市。小米最可能，也最應該做的是兩款。一款針對老年群體，權當叫“銀米”，主要分黑、紅兩色。除了打電話基本功能外，若能集成測血壓、測心跳等健康管理功能，以及聽廣播、語音拔號、語音對講、語音提醒、語音天氣播報、語音公交查詢、語音導路等適合老年人需求的生活服務功能，價格再可以控制在1000元以內的話，那么一定會成為一款比“腦白金”還要火爆的超級產品了。另一款則針對學生群體，權當叫“青米”，可分五彩或七彩系列。除了電話功能外，再集成跑步、跳繩、測血壓和心跳等健康管理功能，以及GPS追蹤、個性鬧鐘、家長提醒、課程表、英漢詞典、學生計算器、錄音、語音聊天、音樂管理等學習娛樂功能，價格可控制在800元以內，那么這款產品也一定有著巨大的市場空間。需要說明的是，在硬件集成和成本控制方面，小米應該不會遇到多大難題，關鍵還在于基于MIUI操作系統基礎上的軟件優化和應用開發。小米如何深挖“粉絲經濟”的潛力，當然是要靠產品說話，要靠服務說話，也要靠創新說話。至于未來市場的預測，美國市場研究公司Juniper Research最新發布的數據表示，今年全球智能手表出貨量僅為100萬塊，但2018年有望達到3600萬塊。但我以為這樣的預測太過保守，如果小米手表在功能設計上有針對性的突破，加上一貫的高性價比優勢，這兩款玩具版、中低端的準手機替代品，可能單是中國的銷量，都有可能突破2000萬臺。最后要補充一點，小米智能手機要引爆市場，還假定在一個前提，那就是未來幾年內手機支付、*卡已經非常成熟普遍的前提下。因為對于老年人和兒童而言，戴塊手表*公交卡或買菜什么的，自然要更安全和方便些。

小米的另一種可能

鑒于未來智能手機龐大的市場想象空間，以及對“移動互聯網入口”的非理性搶奪，未來兩三年內，智能手機市場的競爭，依然會非常激烈，甚至會非常瘋狂。面對蘋果、三星、諾基亞（微軟）、亞馬遜等國外IT巨頭的虎視眈眈，我以為國內好多企業，瘋狂搶做智能手機，實在有些不智。至少有一點，既然絕大部分都采用Android的開源操作系統，為何不統一使用MIUI呢？干嘛非要自己開發呢？這不但給消費者的使用帶來極大的不便，學習成本高不說，也嚴重影響了用戶的體驗。人人都在談閉環，人人都在搶入口，問題是除了都堵在“人文和科技的十字路口”外，也沒見哪一個突圍，變得有出息些。

如果我們相信信息產業的“70-20-10”律以及手機生態系統“強者更強、弱者更弱”的馬太效應，就必須老實地承認，全球范圍內的智能手機市場，我們國家可能出不了老大，但齊心協力，培養一個老二還是有可能的。現如今，國內眾多智能手機企業擠在一起，拚得頭破血流，就爭那不到10%的利潤市場，有意思嗎？當然，許多企業不是不承認這個規律或效應，而是都自信自己有能力成為控制中國市場20%份額的“老二”。

自然這是不可能的。特別是小米橫空出世以來，許多IT界的大佬都已經開始認真反思。譬如不久前聯想CEO楊元慶曝光的內部郵件，就反應出要向互聯網業務模式學習和轉型的態度。其實也反應出一種實實在在的焦慮。坦率地講，我佩服楊元慶的勇氣，但并不看好聯想的轉型。正如許多大企業一樣，聯想也患有“行業傲慢”、“思維慣性”、“利益格局固化”等大公司病，具體表現就是什么都想當老大，對新事物理解容易套用傳統工業思維，想改變又受制于部門利益的相互制衡，于是制造起產品來，永遠都是匆匆忙忙設計，匆匆忙忙推廣，一旦失控又匆匆忙忙叫停。這幾年來聯想一直忙著轉型，但總給人以上氣不接下氣的慌亂之感。其實聯想重新定位的思路很簡單，那就是必須清醒地意識到，自己最核心的競爭力不是品牌塑造，也不是產品制造，而是供應鏈的管理控制和銷售團隊的強悍高效。

那么我們不妨順勢思考下去。未來是否會有這樣一種可能，那就是由柳傳志、任正非這樣的大佬出面，在小米發起的第五輪融資過程中，高調介入，來一次更高層面、更大手筆的深度整合。除了強勢資本注入外，甚至可以把聯想和華為的手機業務都融入進來。以當前智能手機市場的份額為例，聯想、華為差不多都在10%左右，未來一兩年小米的份額也應該差不多。如果三者合一，就基本占據30%以上的市場份額，也唯有這樣的規模體量，一方面才能加速國內智能手機行業的洗牌，減少不必要的資源內耗，從而更好地澄清市場環境，形成良好的產業生態；另一方面我們的國產智能手機也才能更好地優化資源和積累實力，從而應對未來更嚴峻的挑戰，去和國際IT巨頭一爭高下。

試想一下，小米強大的前端服務和軟件設計能力，加上華為強大的科技研發和生產制造能力，再加上聯想遍布世界各地的銷售網絡和優秀的供應鏈管理，這三家企業如果盡早結成聯盟，或融為一體，真正做到虛實結合，強強聯合，那么世界將會怎樣？對，除了蘋果和三星，一定會強勢涌出一個可與兩者相抗衡的“第三極”智能手機品牌。這個中國造的品牌企業，其市值快速超過1000億美元，也應該不是什么夢想。

問題是，三家公司的大佬可能都放不下一些“執念”，那就是誰收購誰的問題，誰是老大的問題，將來養育的孩子叫什么名字的問題。這些層面的問題，已經不屬于商業策略或雙方搏弈的問題，而是如何擺正人性欲念的問題，如何綻放氣魄格局的問題。

最后一點感悟

以一萬字的文章體量對一場賭局進行深度分析，根本目的不是論證誰輸誰贏，而是期望回歸商業本質，認真討論一下傳統制造業和新型互聯網企業的商業模式如何優化互補之道。

對于傳統制造業而言，正如海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏所言，開放型制造平臺，是未來發展大勢所趨。傳統制造業的大廠房、生產線、倉儲物流等“重資產”的價值永遠存在，改變的只是互聯網模式下的流程優化和潛力激活。譬如以后大家在網上可以直接在虛擬的智動化生產線上訂制自己喜歡的空調、電視、汽車等產品，人人都是設計師，換顏色，定款式，或小批量團購，或個性化定制，從而打造專屬自己的產品。理論上講這些都容易實現，因為對于高度智能化、模塊化、自動化的生產線而言，只是改變一段編碼而已。可預見的未來，跨界合作的雙品牌將是大趨勢。譬如小米和格力合作米系列智能空調，和海爾合作米系列智能冰箱，也都不是說沒有可能。至于傳統制造業的物流倉儲、售后服務的互聯網化，馬云和海爾、格力展開或即將展開的合作，已指明了方向，在此就不再贅述。

而對于互聯網企業而言，結合行業特點和時代變化，其商業模式是永遠“輕”下去，還是“半輕半重”，還是“由輕變重”，則要根據各個企業的實際情況和成長基因，審時度勢地做出判斷了。重的企業不必刻意地一味減輕，輕的企業也不必圖面子一味增重。套用李克強總理的一句話，經營企業最重要的還是“用好增量，盤活存量”。

重新回到“董明珠和雷軍10億元對賭“這一新聞話題上。董明珠和雷軍都是非常值得敬重的企業家。能成非常之事，必是非常之人，他們在各自領域取得的非凡成就，已足已證明他們的能力和眼光。所以我們做商業觀察和分析的，便是不同意他們的判斷或說法，也必須尊重他們已成就的事實。然后再從事實出發，仔細研究，認真分析，方能寫出有意義的文章。要不言之無物，論之無據，只圖我們說得刺激，寫得高興，又有什么意義呢？更多電商行業新聞請關注甩手網m.qdxinzhong.com