2010年，網(wǎng)絡(luò)零售額接近五千億，沃爾瑪整個零售額大概是四百億，中國網(wǎng)上零售相當(dāng)于12個沃爾瑪。2010年年末，當(dāng)當(dāng)京東上演的價格大戰(zhàn)，無疑給2011年的電子商務(wù)激烈競爭做了場預(yù)熱賽。面對巨額資金投入的電商巨頭，更多的中小企業(yè)不會選擇正面競爭。筆者回顧了2010年的行業(yè)發(fā)展，就2011年的市場格局做進一步分析。

　　綜合類B2C將會成為寡頭競爭

　　當(dāng)當(dāng)和京東都是由垂直領(lǐng)域向百貨類發(fā)展，他們在各自的垂直行業(yè)領(lǐng)域做到了行業(yè)領(lǐng)頭羊的位置后，再往百貨類商品衍生，自然在銷售渠道上不可避免的面臨直接競爭。兩大巨頭進行價格比拼，表面上看獲利的是終端消費者，但實際卻使整個電子商務(wù)行業(yè)陷入價格競爭的惡性循環(huán)。從經(jīng)營原則上講，沒有一家企業(yè)愿意虧本賺吆喝。

　　當(dāng)當(dāng)?shù)娘L(fēng)光上市，京東商城上億美金的新融資，有如此強大的現(xiàn)金流做支撐，就算虧本兩家企業(yè)也沒有任何的資金壓力。當(dāng)當(dāng)和京東即使在瘋狂的促銷階段里，也可以獲得較高的營業(yè)額和贏得新的客戶基數(shù)。但促銷活動結(jié)束，恢復(fù)商品的正常價格后，客戶是否還會愿意掏錢買單呢？從當(dāng)前的網(wǎng)購人群購物需求分析，客戶不管是在淘寶還是在B2C網(wǎng)站購物，面對同種商品，更多的還是考慮價格因素。兩家企業(yè)在業(yè)內(nèi)的品牌和客戶口碑已經(jīng)具備了一定的影響力，暫時性或短期的促銷力度可行，但是長期性不計盈利目的的銷售策略，很容易造成企業(yè)資金鏈的斷裂。為了讓小賣家有更多的發(fā)展機會，大企業(yè)更多應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任，為建立良好的市場競爭環(huán)境樹立起榜樣。

　　隨著成本暴漲預(yù)期和用戶體驗門檻的提高，注定綜合類B2C平臺市場已然寡頭壟斷，競爭到最后只會剩少數(shù)具有實力的綜合類B2C企業(yè)存在，更多的B2C還是耕耘于垂直類電子商務(wù)。綜合類B2C的物流、支付、團隊、推廣等運營成本遠遠高于垂直類B2C，不是每家企業(yè)都有實力能從單一產(chǎn)品向百貨類商品進行延伸。為什么京東、當(dāng)當(dāng)能如此高速的發(fā)展，并且能輕松切入百貨類商品？京東所銷售的3C類商品，是快消品消費量最大的一類。也就是京東所涵蓋的客戶群，基本上是主流的網(wǎng)購消費人群。他們在購買3C產(chǎn)品的同時，同樣有其他商品的需求。京東的誠信體系，客戶口碑都通過幾年的積累形成了很強的品牌效益。客戶的再次消費發(fā)掘是水到渠成。尤其京東推出的開放平臺策略，使得京東由單純的B2C平臺轉(zhuǎn)變成了B2B2C的模式。未來3年，最大的看點是京東VS淘寶商城：是京東率先補上“開放”短板，還是淘寶提速打造其物流帝國。

　　中小企業(yè)選擇垂直類B2C還是品牌B2C? 　　

　　中小企業(yè)在選擇做垂直B2C只求做精做細，不求做大做強。垂直B2C，品類選擇是生死大考。首先，市場規(guī)模大，易重復(fù)購買，倉配要求低，產(chǎn)品線可拓展是垂直B2C的四條生死線。筆者了解到多個08年前起步的垂直B2C企業(yè)，由于他們選錯品類，結(jié)果不是銷聲匿跡，就是生死兩難，即使拿到了1～2輪投資，規(guī)模也很難上來，最后很多向自有品牌轉(zhuǎn)型了。其次，要避開血拼價格的完全標(biāo)準(zhǔn)品。正如VC常問的那樣，你和京東比有什么優(yōu)勢？在創(chuàng)立初期產(chǎn)品線短，轉(zhuǎn)化率低，在用戶獲取成本暴漲的今天，“起步價”實在太高，如非配合其他戰(zhàn)略目標(biāo)，實非良選。此外，單一品牌上量慢，而后端成本又與訂單規(guī)模加速成反比，沿品類和人群兩個維度擴張產(chǎn)品線成為必然，這就是Vancl做V+，Masa-Maso做女裝和童裝，夢芭莎越做越雜的奧秘所在。從這個角度看，品牌B2C和垂直B2C是有重合的，具備自有品牌產(chǎn)品的企業(yè)適合做品牌B2C，而加工制造型企業(yè)更適合做垂直類B2C的供貨商。

　　電子商務(wù)的競爭是人才的競爭

　　當(dāng)前很多電商都是傳統(tǒng)行業(yè)起家，所以與IT行業(yè)交流的機會相對較少。在尋找相關(guān)電子商務(wù)人才的時候，一般都是通過人才招聘網(wǎng)、獵頭公司等途徑，實際上通過以上方式獲取到優(yōu)質(zhì)人才的概率并不高。真正的電子商務(wù)人才是了解“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)”，并具備相關(guān)實戰(zhàn)經(jīng)驗的人才。單純的互聯(lián)網(wǎng)人才或傳統(tǒng)行業(yè)人才未必適合。

　　目前，我國電子商務(wù)人才存在以下幾個問題，一是培養(yǎng)實戰(zhàn)型的電子商務(wù)專業(yè)人才機構(gòu)較少，很多高校雖然開設(shè)了電子商務(wù)專業(yè)，但是高等教育還是停留在書本上，大部分在學(xué)校獲取到的知識都是理論性的東西。二是電子商務(wù)剛剛興起，雖然當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)人才非常多，但是電子商務(wù)需要了解傳統(tǒng)行業(yè)。因此了解網(wǎng)站運營、網(wǎng)站推廣、網(wǎng)絡(luò)營銷這樣的人才雖然有些，但同時了解“線上”與“線下”的IT人才卻很少。三是很多精通傳統(tǒng)行業(yè)的人才由于IT知識匱乏，對于IT知識的學(xué)習(xí)需要一段很長的時間過程。

　　筆者在與傳統(tǒng)行業(yè)老板溝通中，發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)不愿意花更多的時間和精力來培養(yǎng)人才。因此在組建B2C團隊的過程中，企業(yè)寧愿以高待遇，找到有相關(guān)工作經(jīng)驗的人才。比如線上的工作交由IT人才負(fù)責(zé)，線下工作交由傳統(tǒng)行業(yè)人才負(fù)責(zé)。

　　渠道為王，構(gòu)建“線上+線下”分銷體系

　　傳統(tǒng)廠商除了繼續(xù)發(fā)展線下的渠道體系，很多廠商已經(jīng)意識到了線上渠道分銷的重要性。比如李寧、安踏幾乎在線下實體店完全飽和的情況下，不斷往線上拓展。“渠道為王”，不論是線上還是線下，掌控了渠道優(yōu)勢就是占領(lǐng)了市場。企業(yè)打造自己的線上分銷平臺，目前還是以網(wǎng)店代理分銷為主流，CPS、網(wǎng)站聯(lián)盟、購物搜索等各種分銷方式讓企業(yè)線上渠道發(fā)展更加多元化。

　　傳統(tǒng)企業(yè)很多都有線下的實體店，當(dāng)啟動線上平臺后，不可避免的會存在與線下實體店的價格、服務(wù)沖突等問題。那么企業(yè)就應(yīng)該制定一套完整的產(chǎn)品定價、獎懲、服務(wù)制度來規(guī)范自己的渠道。很多時候企業(yè)沒法去掌控代理的銷售價格，企業(yè)這時候應(yīng)投入相當(dāng)?shù)娜肆ξ锪θゾS護自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，比如定期店鋪巡視、設(shè)立客戶舉報等方式。最有效的辦法，還是采用獨立開發(fā)線上專供產(chǎn)品，或單獨設(shè)計一個網(wǎng)購品牌來供貨。

　　中小企業(yè)自建物流配送中心基本上不現(xiàn)實，更多的還是依賴與專業(yè)的物流公司合作。如果利用線下的實體店成為配送中心，就可以大大降低實體店的庫存壓力。也可以將分布在全國各地的線下實體店做成產(chǎn)品體驗店、代購店，客戶在網(wǎng)上下訂單，然后可以親自去店內(nèi)體驗產(chǎn)品和然后支付購買。更多“線上+線下”結(jié)合的銷售模式值得企業(yè)去實踐和探索。

　　電子商務(wù)外包服務(wù)將成趨勢對于電子商務(wù)企業(yè)，特別是品牌商而言，從頭到腳打造完整豪華陣容和全套光鮮裝備是不現(xiàn)實的，部分外包是必須的，原因如下：一是市場上電商人才緊缺；二是基礎(chǔ)設(shè)施(系統(tǒng)+倉配)投入規(guī)模大，推銷成本高；三是自建磨合期長，而電商則無速度不立；四是大部分消費品品類，特別是中高端品牌，不具備日均千單的潛力，無法自建，只能外包。因此專業(yè)的電子商務(wù)外包服務(wù)提供商是更多中小企業(yè)的選擇，比如廣州趨勢動力為中小企業(yè)提供了從咨詢策劃、雙模建站、流量推廣、流量轉(zhuǎn)化、效果檢測、客戶管理等全程全網(wǎng)一站式服務(wù)。企業(yè)只需配置客服專員，執(zhí)行售前售后服務(wù)、訂單處理、倉儲服務(wù)、配送管理等，即可輕松獲取商機。

　　2011年，隨著電子商務(wù)市場逐趨成熟，行業(yè)發(fā)展更加多元化，選擇差異化的經(jīng)營模式是傳統(tǒng)企業(yè)占得電子商務(wù)一席之地的致勝之道。（來源：信息與電腦 文/李 智）