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2011零售電子商務(wù)發(fā)展格局 綜合b2c寡頭競爭

時間:2011-04-11小編:李 智人氣:928

    2010年,網(wǎng)絡(luò)零售額接近五千億,沃爾瑪整個零售額大概是四百億,中國網(wǎng)上零售相當(dāng)于12個沃爾瑪。2010年年末,當(dāng)當(dāng)京東上演的價格大戰(zhàn),無疑給2011年的電子商務(wù)激烈競爭做了場預(yù)熱賽。面對巨額資金投入的電商巨頭,更多的中小企業(yè)不會選擇正面競爭。筆者回顧了2010年的行業(yè)發(fā)展,就2011年的市場格局做進一步分析。

  綜合類B2C將會成為寡頭競爭

  當(dāng)當(dāng)和京東都是由垂直領(lǐng)域向百貨類發(fā)展,他們在各自的垂直行業(yè)領(lǐng)域做到了行業(yè)領(lǐng)頭羊的位置后,再往百貨類商品衍生,自然在銷售渠道上不可避免的面臨直接競爭。兩大巨頭進行價格比拼,表面上看獲利的是終端消費者,但實際卻使整個電子商務(wù)行業(yè)陷入價格競爭的惡性循環(huán)。從經(jīng)營原則上講,沒有一家企業(yè)愿意虧本賺吆喝。

  當(dāng)當(dāng)?shù)娘L(fēng)光上市,京東商城上億美金的新融資,有如此強大的現(xiàn)金流做支撐,就算虧本兩家企業(yè)也沒有任何的資金壓力。當(dāng)當(dāng)和京東即使在瘋狂的促銷階段里,也可以獲得較高的營業(yè)額和贏得新的客戶基數(shù)。但促銷活動結(jié)束,恢復(fù)商品的正常價格后,客戶是否還會愿意掏錢買單呢?從當(dāng)前的網(wǎng)購人群購物需求分析,客戶不管是在淘寶還是在B2C網(wǎng)站購物,面對同種商品,更多的還是考慮價格因素。兩家企業(yè)在業(yè)內(nèi)的品牌和客戶口碑已經(jīng)具備了一定的影響力,暫時性或短期的促銷力度可行,但是長期性不計盈利目的的銷售策略,很容易造成企業(yè)資金鏈的斷裂。為了讓小賣家有更多的發(fā)展機會,大企業(yè)更多應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任,為建立良好的市場競爭環(huán)境樹立起榜樣。

  隨著成本暴漲預(yù)期和用戶體驗門檻的提高,注定綜合類B2C平臺市場已然寡頭壟斷,競爭到最后只會剩少數(shù)具有實力的綜合類B2C企業(yè)存在,更多的B2C還是耕耘于垂直類電子商務(wù)。綜合類B2C的物流、支付、團隊、推廣等運營成本遠遠高于垂直類B2C,不是每家企業(yè)都有實力能從單一產(chǎn)品向百貨類商品進行延伸。為什么京東、當(dāng)當(dāng)能如此高速的發(fā)展,并且能輕松切入百貨類商品?京東所銷售的3C類商品,是快消品消費量最大的一類。也就是京東所涵蓋的客戶群,基本上是主流的網(wǎng)購消費人群。他們在購買3C產(chǎn)品的同時,同樣有其他商品的需求。京東的誠信體系,客戶口碑都通過幾年的積累形成了很強的品牌效益。客戶的再次消費發(fā)掘是水到渠成。尤其京東推出的開放平臺策略,使得京東由單純的B2C平臺轉(zhuǎn)變成了B2B2C的模式。未來3年,最大的看點是京東VS淘寶商城:是京東率先補上“開放”短板,還是淘寶提速打造其物流帝國。

  中小企業(yè)選擇垂直類B2C還是品牌B2C?   

  中小企業(yè)在選擇做垂直B2C只求做精做細,不求做大做強。垂直B2C,品類選擇是生死大考。首先,市場規(guī)模大,易重復(fù)購買,倉配要求低,產(chǎn)品線可拓展是垂直B2C的四條生死線。筆者了解到多個08年前起步的垂直B2C企業(yè),由于他們選錯品類,結(jié)果不是銷聲匿跡,就是生死兩難,即使拿到了1~2輪投資,規(guī)模也很難上來,最后很多向自有品牌轉(zhuǎn)型了。其次,要避開血拼價格的完全標(biāo)準(zhǔn)品。正如VC常問的那樣,你和京東比有什么優(yōu)勢?在創(chuàng)立初期產(chǎn)品線短,轉(zhuǎn)化率低,在用戶獲取成本暴漲的今天,“起步價”實在太高,如非配合其他戰(zhàn)略目標(biāo),實非良選。此外,單一品牌上量慢,而后端成本又與訂單規(guī)模加速成反比,沿品類和人群兩個維度擴張產(chǎn)品線成為必然,這就是Vancl做V+,Masa-Maso做女裝和童裝,夢芭莎越做越雜的奧秘所在。從這個角度看,品牌B2C和垂直B2C是有重合的,具備自有品牌產(chǎn)品的企業(yè)適合做品牌B2C,而加工制造型企業(yè)更適合做垂直類B2C的供貨商。

  電子商務(wù)的競爭是人才的競爭

  當(dāng)前很多電商都是傳統(tǒng)行業(yè)起家,所以與IT行業(yè)交流的機會相對較少。在尋找相關(guān)電子商務(wù)人才的時候,一般都是通過人才招聘網(wǎng)、獵頭公司等途徑,實際上通過以上方式獲取到優(yōu)質(zhì)人才的概率并不高。真正的電子商務(wù)人才是了解“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)”,并具備相關(guān)實戰(zhàn)經(jīng)驗的人才。單純的互聯(lián)網(wǎng)人才或傳統(tǒng)行業(yè)人才未必適合。

  目前,我國電子商務(wù)人才存在以下幾個問題,一是培養(yǎng)實戰(zhàn)型的電子商務(wù)專業(yè)人才機構(gòu)較少,很多高校雖然開設(shè)了電子商務(wù)專業(yè),但是高等教育還是停留在書本上,大部分在學(xué)校獲取到的知識都是理論性的東西。二是電子商務(wù)剛剛興起,雖然當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)人才非常多,但是電子商務(wù)需要了解傳統(tǒng)行業(yè)。因此了解網(wǎng)站運營、網(wǎng)站推廣、網(wǎng)絡(luò)營銷這樣的人才雖然有些,但同時了解“線上”與“線下”的IT人才卻很少。三是很多精通傳統(tǒng)行業(yè)的人才由于IT知識匱乏,對于IT知識的學(xué)習(xí)需要一段很長的時間過程。

  筆者在與傳統(tǒng)行業(yè)老板溝通中,發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)不愿意花更多的時間和精力來培養(yǎng)人才。因此在組建B2C團隊的過程中,企業(yè)寧愿以高待遇,找到有相關(guān)工作經(jīng)驗的人才。比如線上的工作交由IT人才負(fù)責(zé),線下工作交由傳統(tǒng)行業(yè)人才負(fù)責(zé)。

  渠道為王,構(gòu)建“線上+線下”分銷體系

  傳統(tǒng)廠商除了繼續(xù)發(fā)展線下的渠道體系,很多廠商已經(jīng)意識到了線上渠道分銷的重要性。比如李寧、安踏幾乎在線下實體店完全飽和的情況下,不斷往線上拓展。“渠道為王”,不論是線上還是線下,掌控了渠道優(yōu)勢就是占領(lǐng)了市場。企業(yè)打造自己的線上分銷平臺,目前還是以網(wǎng)店代理分銷為主流,CPS、網(wǎng)站聯(lián)盟、購物搜索等各種分銷方式讓企業(yè)線上渠道發(fā)展更加多元化。

  傳統(tǒng)企業(yè)很多都有線下的實體店,當(dāng)啟動線上平臺后,不可避免的會存在與線下實體店的價格、服務(wù)沖突等問題。那么企業(yè)就應(yīng)該制定一套完整的產(chǎn)品定價、獎懲、服務(wù)制度來規(guī)范自己的渠道。很多時候企業(yè)沒法去掌控代理的銷售價格,企業(yè)這時候應(yīng)投入相當(dāng)?shù)娜肆ξ锪θゾS護自己的銷售網(wǎng)絡(luò),比如定期店鋪巡視、設(shè)立客戶舉報等方式。最有效的辦法,還是采用獨立開發(fā)線上專供產(chǎn)品,或單獨設(shè)計一個網(wǎng)購品牌來供貨。

  中小企業(yè)自建物流配送中心基本上不現(xiàn)實,更多的還是依賴與專業(yè)的物流公司合作。如果利用線下的實體店成為配送中心,就可以大大降低實體店的庫存壓力。也可以將分布在全國各地的線下實體店做成產(chǎn)品體驗店、代購店,客戶在網(wǎng)上下訂單,然后可以親自去店內(nèi)體驗產(chǎn)品和然后支付購買。更多“線上+線下”結(jié)合的銷售模式值得企業(yè)去實踐和探索。

  電子商務(wù)外包服務(wù)將成趨勢對于電子商務(wù)企業(yè),特別是品牌商而言,從頭到腳打造完整豪華陣容和全套光鮮裝備是不現(xiàn)實的,部分外包是必須的,原因如下:一是市場上電商人才緊缺;二是基礎(chǔ)設(shè)施(系統(tǒng)+倉配)投入規(guī)模大,推銷成本高;三是自建磨合期長,而電商則無速度不立;四是大部分消費品品類,特別是中高端品牌,不具備日均千單的潛力,無法自建,只能外包。因此專業(yè)的電子商務(wù)外包服務(wù)提供商是更多中小企業(yè)的選擇,比如廣州趨勢動力為中小企業(yè)提供了從咨詢策劃、雙模建站、流量推廣、流量轉(zhuǎn)化、效果檢測、客戶管理等全程全網(wǎng)一站式服務(wù)。企業(yè)只需配置客服專員,執(zhí)行售前售后服務(wù)、訂單處理、倉儲服務(wù)、配送管理等,即可輕松獲取商機。

  2011年,隨著電子商務(wù)市場逐趨成熟,行業(yè)發(fā)展更加多元化,選擇差異化的經(jīng)營模式是傳統(tǒng)企業(yè)占得電子商務(wù)一席之地的致勝之道。(來源:信息與電腦 文/李 智)

 

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