電子商務，從互聯網誕生的那 一刻起，就向人們描繪了一幅燦爛絢麗的美好藍圖。無數先行者對這片迦南美地進行了勇敢的探索。但在千年之際，互聯網泡沫破滅時，他們絕大多數未能幸免，從先驅變成了先烈。

此后十年的上半場，電子商務基本上可以說是不溫不火。但也就是在這段時間里，能夠承載電子商務繁榮發展的土壤得到澆灌。消費者不斷被熏陶、教育，電子商務賣家也逐漸萌芽、成長。萬事俱備，只欠東風。

再之后，金融危機意外的成為了引爆電子商務的導火線。在資本的瘋狂推動下，電子商務又一次從幕后走到了臺前。

但資本的盛筵未能持續。狂歡過后，剩下的除了失去聚光燈后的空虛，還有一本爛賬。有人開始放慢腳步思考電子商務的本質。

褪去一切浮華的外衣，電子商務本質上只是一種零售渠道。只不過它借助互聯網技術，呈現出了一種完全不同于以往任何零售業態的表現形式。

既是零售，就逃不掉毛利、規模、運營效率這些最基本的招式。毛利是零售業生存的基石。根基的扎實程度，很大程度上影響著上層建筑的能夠達到的高度。本文將從這個角度切入，對零售業進行一番系統的梳理。

 毛利概況

圖1．零售企業業毛利率

（數據多有調整，詳細說明見后文）

這五家公司囊括國內國外、不同零售業態，以及不同零售行業。沃爾瑪和亞馬遜分別代表國外傳統零售和電子商務行業。蘇寧電器、銀泰百貨、當當網分別代表國內家電專業賣場、百貨商場和圖書、百貨電子商務。

從圖1可以直觀的看出，國外零售業毛利率遠高于國內零售業。而在國內零售業中，電子商務毛利率又進一步低于傳統零售業，并有繼續下滑的趨勢。下面我們開始逐家對比分析。

沃爾瑪：巨無霸依舊獨領風騷

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓1951年開始經營雜貨店，但直到1962年才在阿肯色州開出第一家沃爾瑪折扣店。1983年，沃爾瑪成立第一家山姆會員店（Sam’s Club）。1991年，沃爾瑪開始國際化經營。2000年，沃爾瑪電子商務業務上線。

表1．沃爾瑪主要業務形態

目前，沃爾瑪在全球27個國家進行經營，擁有10,130家門店，雇員近220萬。其銷售的商品覆蓋人們衣食住行的方方面面。2011年，沃爾瑪的銷售額高達　4,189億美元。

為了更形象地認識沃爾瑪，我們作一個比較。據艾瑞統計，2011年中國網絡購物交易規模達7735.6億元，這是中國全電商行業多年高歌猛進以后取得的成果。但這個金額尚不及沃爾瑪過去六年里銷售額的增量。2011年沃爾瑪的銷量較2005年增長了1337億美元，折合人民幣8425億。

圖2．沃爾瑪銷售額和毛利率

沃爾瑪的到店物流采取兩種方式：廠商直供和配送中心統一配送。對于經由其自有配送中心配送的貨物，沃爾瑪會向廠商收取約3.5%的配送費，以暗折的形式直接在貨款支付時收取。這部分費用在財務報表里直接體現在成本中。

為了使數據具有可對比性，我們將這部分成本加回到毛利。以2011年為例，美國本土沃爾瑪配送中心配送的貨物占其年銷量的77%。粗略估算其配送費用為3.5%*77%=2.7%。在將這一數值加入其財報毛利率后，得到數據如圖2所示。

1991年，沃爾瑪即超過西爾斯公司成為全球第一大零售商。但此后沃爾瑪依然保持著高速增長的態勢，最近二十年，其銷售額的年均復合增長率高達12%。若論絕對增長數，其它零售企業更是無法望其項背。

觀察沃爾瑪的毛利率，我們可以發現三個有意思的現象。

首先，沃爾瑪從1971年到上世紀八十年代中，毛利一直維持在非常高的水平，最高毛利率接近30%。通常大家都會認為，零售企業在成立初期，一方面受制于企業規模，在與上游供應商議價時不存在優勢。另一方面，對于下游消費者而言，因企業品牌尚未建立，很難獲得足夠的溢價空間。為何沃爾瑪在這段時期能夠獲得這么高的毛利率？

第一．百貨相比其它零售行業，本身就是一個高毛利的行業。而七十年代是美國折扣百貨行業蓬勃發展的時期，1973年，美國折扣百貨零售額第一次超過傳統百貨。山姆·沃爾頓選擇從折扣百貨切入零售行業，可謂占盡天時。

第二．踩準了行業的節奏，也看到了未來巨大的發展空間，但單純的依靠自己的力量進行復制擴張，速度太慢。1968年，沃爾瑪在股票市場進行了融資，并在接下來的幾年里迅猛擴張。雖然相比當時的零售業巨頭，沃爾瑪仍然可謂微不足道，但他卻是行業里的一顆不折不扣的新星。借力資本市場，沃爾瑪在接下來的十