衡量現(xiàn)代流通經(jīng)濟(jì)水平的一個重要尺度就是訂單經(jīng)濟(jì)。國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品價格反復(fù)波動，就是因為多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品的銷售不是訂單經(jīng)濟(jì)，完全隨著市場波動而波動。國外大量批發(fā)市場的消失以及不再是流通的主流業(yè)態(tài)，也和批發(fā)市場的經(jīng)營模式不是訂單經(jīng)濟(jì)有關(guān)，大量的對手交易和隨行就市不利于提高流通效率。傳統(tǒng)的渠道模式也是一種松散的合作關(guān)系，而非用訂單經(jīng)濟(jì)的模式緊密連接，責(zé)權(quán)利清晰。經(jīng)銷商和制造商各負(fù)責(zé)一段，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷，就互相推卸責(zé)任，合作關(guān)系處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。外貿(mào)企業(yè)并不直接面向國外消費者進(jìn)行銷售，但外貿(mào)是一種典型的訂單經(jīng)濟(jì)，盡管出口毛利潤相對較低，但是出口量大，在經(jīng)濟(jì)上升期的訂單非常穩(wěn)定，保障了外貿(mào)企業(yè)的持續(xù)增長和資本積累。在外貿(mào)領(lǐng)域中還出現(xiàn)了一種分工，就是利豐公司和怡亞通公司這類的專業(yè)供應(yīng)鏈管理公司的出現(xiàn)，他們負(fù)責(zé)與跨國品牌公司和零售公司進(jìn)行溝通，獲得大筆訂單，然后再把訂單分解，交給外貿(mào)企業(yè)來完成。供應(yīng)鏈管理公司還具有設(shè)計、生產(chǎn)監(jiān)督、分銷等功能，成為很有生命力的新型公司。

電子商務(wù)是不是訂單經(jīng)濟(jì)呢？在流程上由消費者先下單，并在支付寶等支付工具中存了一部分貨款，然后電商迅速去調(diào)貨和配送，完成了訂單。問題是電子商務(wù)是B2B+B2C的總和，B2B+B2C全程都需要形成訂單經(jīng)濟(jì)，這樣才會是高效率的流通業(yè)態(tài)。電商分成自營的部分和分銷的部分，自營部分常常體現(xiàn)了電商對市場精確的把握，并且主動向供應(yīng)商下訂單，形成對市場的快速反應(yīng)。電商自營部分常常也是專業(yè)化和垂直化程度較高、利潤較高的部分。這里需要提到一點是，團(tuán)購和搜索引擎這兩大工具都強化了訂單經(jīng)濟(jì)，讓消費更加個性化，以及讓供應(yīng)商和服務(wù)商能夠按訂單生產(chǎn)。特別是團(tuán)購對于網(wǎng)絡(luò)營銷起到了巨大的推動作用，這一工具還沒有得到充分的挖掘。

現(xiàn)在的問題是，電商自營和分銷的比重究竟是多少？在電商分銷的部分，其經(jīng)營性質(zhì)和線下分銷非常類似，分銷是一種脆弱的訂單經(jīng)濟(jì)，基本上是隨行就市。這也意味著電商隨時將產(chǎn)生庫存，付出10～20%甚至更高的經(jīng)營成本。更值得警惕的是，一個規(guī)模化電商網(wǎng)站中，多數(shù)產(chǎn)品是在分銷，而分銷的毛利率在價格戰(zhàn)中不斷降低，已經(jīng)不能負(fù)擔(dān)電商的經(jīng)營成本。分銷無論在線下還是線上，進(jìn)入壁壘是比較低的。電子商務(wù)的分銷化讓這個行業(yè)的平均利潤不斷下降，并且開始象線下企業(yè)一樣占用供應(yīng)商的資金，拉長對供應(yīng)商的結(jié)算周期。

電子商務(wù)目前最缺乏的是一類電商平臺，這類平臺有很強的自營能力，能夠向供應(yīng)商或供應(yīng)鏈管理公司提供大量訂單。現(xiàn)在的電商多是二類平臺，即分銷能力較強，但分銷是一種不穩(wěn)定的銷售模式，供應(yīng)鏈-平臺-消費者三者之間尚未形成穩(wěn)定的利益聯(lián)系，三者中的關(guān)系隨時在變化。電子商務(wù)如何形成一類平臺？首先是垂直化經(jīng)營，按照“品類殺手”的規(guī)律經(jīng)營，將“垂直化長尾”作為經(jīng)營準(zhǔn)則。亞馬遜的競爭力十分強大，但遇到美國最大在線鞋子零售商Zappos也無能為力，只能收購了之。因為Zappos遵守的是“品類殺手”的經(jīng)營模式，在這一垂直領(lǐng)域做到品類最多，價格最低。垂直化是自營的前提，當(dāng)當(dāng)當(dāng)、紅孩子等電商盲目擴(kuò)張品類，并且在線下基礎(chǔ)設(shè)施上投入了重金，卻失去了鮮明的市場定位。只有自營和垂直化才能為訂單經(jīng)濟(jì)打好基礎(chǔ)。

第二是整合線下渠道。訂單經(jīng)濟(jì)的形成需要規(guī)模，目前線下渠道有很多問題，經(jīng)銷商處境十分困難。O2O模式是完全可行的，但是以線上模式為主，線下模式為輔，訂單經(jīng)濟(jì)為中心的模式。線下和線上都應(yīng)該成為接受訂單和履行訂單的通路，無訂單則不經(jīng)營。垂直化經(jīng)營和整合線下渠道是訂單經(jīng)濟(jì)的“基層設(shè)計”。

第三是品牌化經(jīng)營。線下食品行業(yè)的經(jīng)銷商認(rèn)為，只有經(jīng)營規(guī)模達(dá)到2億元，才可以推出自主品牌。這從側(cè)面說明了品牌化經(jīng)營的門檻非常高。但是品牌是訂單經(jīng)濟(jì)的“中層設(shè)計”，之前寫過一篇《數(shù)字化時代的品牌建筑師》，其思想是用數(shù)字化思路來降低品牌培育的成本。

第四是電商的平臺向“商業(yè)街”和“購物中心”的模式升級。這是訂單經(jīng)濟(jì)的“頂層設(shè)計”。之前寫過一篇《構(gòu)建電子商務(wù)的“商業(yè)街”》，以及談到這個問題，在此不再復(fù)述。

按照三重設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)，電子商務(wù)的整體經(jīng)營效率才能超越傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，各利益相關(guān)方也能找到各自的位置。這是體系的競爭，而不是流量轉(zhuǎn)化率提高幾個百分點的問題。只有圍繞訂單經(jīng)濟(jì)設(shè)計電子商務(wù)的流程和業(yè)態(tài)，才能發(fā)揮出電子商務(wù)的巨大潛力。