處事在變：保守VS野性

兩代人淘寶創(chuàng)業(yè)人，因周圍的環(huán)境、學(xué)校的扶持政策的不同，造就出他們在人脈資源累積和團隊管理上體現(xiàn)出不一樣的特性，有的保守，有的野蠻，但都活靈活現(xiàn)地體現(xiàn)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的個性特質(zhì)。

當(dāng)?shù)赇佊唵瘟孔寳罡傄粋€人，已經(jīng)無暇顧及時，只能找人幫忙。但是在校學(xué)生，社交面窄、招人難，做法保守的他，選擇從老家浙江臺州找來三個同學(xué)幫忙。“原以為找同學(xué)幫忙會比外面招人更靠譜，卻不料在金錢面前，友情竟然如此脆弱。”當(dāng)盈利資金達(dá)到12萬元的時候，楊甫剛想用這筆錢來擴大店鋪規(guī)模。卻在此時有人提到了分錢，最終股份制等方法都不能挽留他的“四人幫”，合作關(guān)系隨之瓦解。

無論學(xué)校的扶持、還是家里的贊成態(tài)度，對于這群初入社會的毛頭小子來說，遠(yuǎn)不及后端廠家可以提供的幫助。畢竟，廠家的貨源保障、賬期寬松才是維系店鋪持續(xù)發(fā)展下去的命脈。

“我一個外地學(xué)生，在義烏沒有人脈資源，只能厚著臉皮去貼，有時候可能別人的臉色沒那么好看，但是為了生意，就只能把自己豁出去。”作為第一代創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生，學(xué)校沒有資源提供，人脈只能自己去挖掘，而當(dāng)時的做法很粗放也很野蠻，楊甫剛這樣形容自己的“拓荒”之路。

作為外地學(xué)生，本地沒有認(rèn)識的廠家，也不知道怎么去找，楊甫剛只能成天泡在市場里逛，混臉熟。時間久了，拿貨次數(shù)多了，那些市場的商家就會告訴你，他們在哪里拿貨，工廠一般在哪里。然后去找廠家，從銷售到老板建立聯(lián)系，隔三差五地打電話咨詢行情，節(jié)假日發(fā)短信問候。等熟悉了，再跟他們談賬期、生產(chǎn)工期時，就容易松口了。

與楊甫剛的策略差不多，汪松濤也是采用對廠家“軟磨硬泡”的政策，但不同的是，他不需要野蠻“拓荒”，只要學(xué)校從收集來的12張廠家名片中，一家一家登門拜訪，進行篩選。“不會分辨工廠的好壞，只能從他們現(xiàn)有的樣板、工廠規(guī)模、機器設(shè)施上來判斷。”汪松濤坦言，這是他從市場拿貨轉(zhuǎn)為跟工廠合作所面臨最大的難點。

然而，廠家只看中量，數(shù)量越多越便宜，貨款到位的快，工期也就快。但淘寶交易規(guī)則，導(dǎo)致回款很慢，因而只能跟廠家軟磨硬泡，多去幾次，多磨幾次。廠家才勉強同意他可以“先貨后款”的方式。

有供應(yīng)鏈的支撐，他的霧格旗艦店才慢慢上了軌道，現(xiàn)在基本每月銷售額在60萬元左右。但汪松濤并沒有為此感到滿足，下一步已經(jīng)在他腦海中開始醞釀，發(fā)展自己品牌的代理商，同時找尋更多的供應(yīng)鏈，擴充品類。他坦言，現(xiàn)在的女褲只是作為切入市場的突破口，未來的霧格將會是多元化的女裝品牌。

背靠貨源地的李東澤，看似比前兩位在找廠家上要容易些，但要讓外貿(mào)商家?guī)椭约荷a(chǎn)，并且貼上搖籃故事的品牌，就要費些周章了。

親戚朋友幫他介紹了幾家工廠，只要挑一家重點去談。但是這些廠家多數(shù)是做外貿(mào)的，根本不在乎他淘寶上那點訂單量，更何況一個學(xué)生，沒多少資金能否給足貨款也是個未知數(shù)。為了博取廠家的信任，李東澤先選擇幫助其賣庫存。

到2012年9月份，搖籃故事旗艦店的銷售額已達(dá)到230萬元。有了訂單，腰桿就硬了，廠家不僅允許李東澤拿新貨，還幫其備足貨源，甚至幫著設(shè)計新產(chǎn)品。而搖籃故事網(wǎng)店的成功，在當(dāng)?shù)毓S中流傳開來，不少廠家紛紛找上門來，表示愿意幫助李東澤生產(chǎn)訂單。

同時，李東澤的團隊規(guī)模也初步形成，幾個跟他差不多年紀(jì)的孩子，成了他的員工。在團隊建設(shè)上，他顯得比較保守，更愿意收納跟自己年紀(jì)相仿的員工，“年紀(jì)差不多，比較好管理，容易溝通，學(xué)歷高低不是衡量標(biāo)準(zhǔn)，因為年紀(jì)輕上手都很快。”

大學(xué)校園里的開店掌故故事（上）