七匹狼做電子商務是從08年淘寶商城開始啟動，當時我們面臨的環境，男裝那時候開始做淘品。我們的目的，第一分銷商個體數量比較多，大家都在往實體店鋪來做。所以我們后期進行一系列的梳理。

    七匹狼電商到現在可以拿出來跟大家說的：第一將國內傳統品牌年銷售額接近10個億，月銷售億的門檻是我們團隊做的。第二年銷售億級線上分銷商有五，十多個五千萬的分銷商。我們履創類目單品單日銷量第一，都是運用了1+N+n的模式。因為七匹狼跟其它品牌有所差異，我們總代和七匹狼電商需要向總部買貨，線上分銷商和線下分銷商權利是對等的，都需要現金買貨，從不賒帳，而且供貨線上線下是一致的，不需要你為了業績購買過多的庫存。七匹狼希望在年底銷售中大家都有增長，唯一需要支付你用了多少錢，比如雙十一可能向公司申請了一大筆資金儲備貨和推廣，所以線上線下整合營銷，因為如果不把線上線下能力整合起來你可能就沒有貨發。

    七匹狼電商走過所謂的路是曲折之路，攜手之路，我們總結起來就是博弈，我們的業績是共享的，但是市場是各自爭奪的，甚至電商把皮具都拆出來作為獨立的電商公司去拓展，也分別取得了不錯的效果。

    我們認為電商很重要就是一個新渠道。我剛才跟線下小二分享了一句話：我們總認為商品和消費者通過互聯網了解，這樣無數線購買一個平面，但是仔細看起來這個平面是破碎的，旗艦店既要做品牌，又要做商品，但是你的銷量怎么去做？你的庫存怎么去做？七匹狼不是沒有庫存壓力的，我們也面臨著一旦雙十一全場五折，這是標配，實際銷售可能比5折更便宜，還有各種促銷手段，你用什么樣的貨品進行支持？我們遇到最實際的問題，就是“聚劃算”。為什么大家一開始特別討厭分銷？所有產品一搜索出來兩千家店全部是代銷，這時候應該如何調動分銷商的積極性？

    所以新渠道的特征離消費者最近的網絡媒體，是品牌傳播。而且許多國際品牌把網購平臺當做事件營銷、品牌暴光率展示、社區化營銷的重要載體，網購平臺的廣告價格正成倍暴漲。

    過去五年男裝增長是56%，延伸出來的這個市場如何去占領？可能我們更多是應用特定款、專供款去做，我們分銷商熟悉我的產品，因為每個分銷商是自己拿錢來買貨，所以他一定成為一個優秀的買手，比我更懂產品。在供應鏈高度發達的現在，很多店鋪因為移動品類作出了不俗的成績，所以對我們啟發很大：那我的分銷商專注于做牛仔褲、夾克或者襯衫，對我來講可能推廣單品更有優勢。這時候旗艦店承載了明星展示的作用，把跟會員互動做起來，給他相對的體驗，把價格拉高，還原于商品真正的價值所在。這時候專賣店的價格也許比旗艦店上下落差不能超過10%，比如說專賣店商品賣100塊，專賣店允許賣95塊，但你如果賣50塊我不干，這就是共同的法則，不同的款式、不同的類別主推不同的專賣店，專賣店又細分為奧特萊斯店，所以經過旗艦店、專賣店細分了之后，又有奧特萊斯這樣的店，我認為這比較符合所謂的形象店、專賣店和工廠店。所以新市場跟線下一模一樣。

    我們總結線上線下傳統模式，更多是品牌建設，門檻成本并不高。大多數傳統品牌曾經在線下有沒落的時候，通過這兩年電商快速發展，也許又回到一個發展當中，它曾經的定位可能年紀大，現在可能更多年輕化，它曾經的定位可能過于便宜，但現在重新聚焦品類來打造，所以有的品牌曾經做羽絨服，可能現在有所改變，現在是一個機會。所以美國電子商務的成熟期，也是1+N+n的模式。

    供銷平臺能解決什么？這兩年我們思考幾個問題，就是第一電子商務低價打折需要不需要？一定需要，但是如果放到旗艦店去做一兩天可以，時間長了人家就認為是一個打折店，所以分銷可以解決這個問題。第二是電子商務要不要清庫存？一定要清，但是誰來清？你要做一個工廠店。第三電子商務尤其像男裝同質化比較嚴重，你需不需要價格大促？有一個活動上來以后，你要不要做？為什么七匹狼在曝光度和出現的機會這么多，嚴格意義來講每個店可能都會有失誤、都會被扣分，但是專賣店在品類細分過程中，旗艦店規避了很多政策合規化的風險，可以支持專賣店去做。所以即便是碰到價格大促，我們也是游刃有余的。第四是線上傳播是不是等于淘寶廣告？我也很痛苦，比如直通車最高的時候13塊多，競價很高也看不見，所以這個時候淘寶廣告有效的使用，跟它的專賣店、工廠店還是有適宜性的，如果用C店去推，包括一鉆到五鉆的優先出現，可以利用這么多的政策去取得廣告的曝光度。淘寶店跟電子商務，如果你們曾經因為自己創品牌或者經驗不足，你是否可以嘗試一下做七匹狼的C店分銷或者B店分銷，感受一下。所以我們認為電子商務從淘寶店來講也是一種很好的創業。對線下的沖擊，我們現在也在嘗試，我們的分銷跟供銷，甚至是跟線下的總代進行聯動，如果一個店鋪去對接一個分銷商來聯動是否可行？所以我們提出了對線上的沖擊供銷品牌是否能夠解決。所以用長尾，以品牌作為長尾，以商品分配作為一個杠桿去撬動這個利益。

    長尾是藍色那塊，但是如果做C2B怎么都不賺錢。后來我跟我的團隊講：如果看上面百色的那塊，紅色那塊大多數品牌張已經做了，剩下白色的我們去想想，如果個性化的品類，甚至是一些皮衣或者是泛戶外休閑那塊，白色空間占的很大，這是線下上尾多，所以這就是惠特曼講的小族群大市場。我這里更多強調我的直營店或者是專賣店，它的信息全部可以去實現。所以我在征求專賣店店主許可的情況下，在大的活動下可以運用我們的會員資料。

    所以線上傳播，我們根據經銷商的形成、專賣店的網絡、工廠店的網絡能夠更好的接觸，因為互聯網本身不是進行擴散和交易，它是一個網絡狀的，所以這是銷售平臺或者單店忠誠思維度的問題，所以一定要設置成讓他可以選擇，他并不是一定要我這里來。

    這是線上復合全渠道覆蓋策略。我們自己的商城店、天貓店甚至是C店都在做，引入整個大分銷體系的概念。但是這個概念是基于淘寶分銷來做的外部延伸。

    所以線上線下平和機制，目標是一致的，就是融合，以線下的渠道制度建立了線下專賣店和旗艦店的制度。線上調用機制，核心的東西是分利，利益如何進行劃分，主要是線下的省代，包括線下專賣店，如果你調用它的貨品你們怎么結算？它是否能夠截留一部分利潤？或者是否計入它的業績中去？只要把這些解決了沖突不大。

    所以我們的貨品組織嚴格意義上只有四個，就是線下庫存、線上專供、期貨采購跟爆款翻單。期貨采購，我一定要讓我的分銷商劃清或者認清他自己專注的品類。爆款翻單，我不否認現在淘寶和天貓存在著爆款情節，是推動日常銷售最重要的一個手段，每個店鋪里面至少有三到五個產品來支撐你日常的銷售，但是線上是通過分銷商作為買手的能力，它可以進行同樣一個階段、同樣品牌，來告訴我鐘總這個衣服我想做，我就跟設計中心說：七匹狼能不能做這個風格？如果要做怎么改？要不然以傳統一年兩次訂購會永遠趕不上計時的發生。

    第一波上新，第二波的主力銷售，第三波的售謦都可以在專賣店里進行，尤其在第三季換季售謦過程中，還可以配合不同渠道和類目需求，這是我們目前做的比較得心應手的。

    我們有一個虛擬倉的概念，當分銷商買斷出貨的商品，我們有一個供應商的概念。

    IT架構，這是對接供銷平臺的，外面的系統只有兩個，一個是財務管理人事系統，這是公司獨立的系統，我們自己有一個IT系統，中間的品牌管理、物流組織、品牌管理分銷都在這個品牌上實現，所以供銷平臺為我們省去了大量的研發和這塊的費用。

    所以我們認為線下三十年走過的路，電商只用的六年去走。