做一個成功的產(chǎn)品非常難，除了需要有資源、時機等問題以外，更大因素在產(chǎn)品經(jīng)理。好的產(chǎn)品經(jīng)理能協(xié)調(diào)資源，能把握時機。但產(chǎn)品經(jīng)理自己也經(jīng)常犯錯誤。

錯誤1： 將用戶需求混淆為產(chǎn)品需求

    大部分產(chǎn)品經(jīng)理的工作流程是：收集完用戶需求，開始編寫產(chǎn)品需求文檔，然后交給技術(shù)人員開發(fā)，接下來跟蹤項目進(jìn)度，協(xié)調(diào)資源，驗收成果，最后發(fā)布產(chǎn)品。

    整個流程沒有錯，容易產(chǎn)生錯誤的地方在于，產(chǎn)品需求如何確定。在淘寶內(nèi)部的產(chǎn)品經(jīng)理也是如此，經(jīng)常把運營同學(xué)的需求直接翻譯成文檔，交給技術(shù)人員開發(fā)。最后的結(jié)果是產(chǎn)品的功能點越來越多，產(chǎn)品越來越復(fù)雜，成為一個大雜燴。

    一定要從產(chǎn)品設(shè)計的角度思考需求，把用戶的需求轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)品需求。在火車沒有出現(xiàn)的時候，你問用戶最想要什么？用戶會說，我想要一匹跑得更快的馬。用戶的需求看上去是要一匹好馬，但實際上轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品需求就是，需要更快的交通速度。

    用戶需求是提出的一個問題，產(chǎn)品需求是解決這個問題的可行方案。所以當(dāng)用戶需求被表達(dá)為一種解決方案時，要探尋其背后的隱蔽問題。比較好的解決問題的辦法是：加強可行性分析和需求評審。

錯誤2： 將老板的需求混淆為產(chǎn)品需求

    這可能是很多產(chǎn)品經(jīng)理內(nèi)心的痛，對于大多數(shù)淘寶的PD都應(yīng)該遇到過大小老板過來提需求，就算明顯不靠譜的需求，也不好反駁，只能安排開發(fā)。

    老板有老板的視野，有他獨享的信息和經(jīng)驗，還有他的權(quán)利。老板的需求肯定要聽的，老板也是用戶之一，他的需求也是用戶需求，只是不要聽過來直接當(dāng)成產(chǎn)品需求。

    針對老板的需求，更要強化需求追溯。從老板這里深入地理解他的需求來自哪里，是基于什么樣的場景和什么樣的用戶，有沒有具體的實例。

    老板的需求大部分都是合理的，只是優(yōu)先級沒有那么高。我們可以采用拖延戰(zhàn)術(shù)來應(yīng)對：

    老板啊，你這個需求很合理，而且相當(dāng)?shù)轿唬矣媱澰谙乱粋€版本好好規(guī)劃一下，這個版本的功能點已經(jīng)比較多了，開發(fā)人員實在太少，啊，老板，能否幫我爭取多來兩個開發(fā)工程師……

    等到下一個版本的時候，老板經(jīng)常忘記了他的需求了。如果他還記得，就幫他實現(xiàn)一部分功能好了，面子還是要給的。

錯誤3：將發(fā)明（invention）混淆為創(chuàng)造（innovation）

    這個對于搞創(chuàng)新的產(chǎn)品經(jīng)理們來說，是常常遇到的問題。尤其是經(jīng)驗尚淺，有強烈使命感的產(chǎn)品經(jīng)理常常會將一個idea，一個使命直接當(dāng)做創(chuàng)新來執(zhí)行。

    發(fā)明是實驗室里的，創(chuàng)造是產(chǎn)業(yè)里應(yīng)用的。實驗室的東東是新東西，但是限定了前提條件，而且在商業(yè)性驗證，市場推廣，規(guī)模化等方面都不會事先想得太清楚。

    創(chuàng)造則是產(chǎn)業(yè)級的一個改變，能商業(yè)化，能養(yǎng)活團(tuán)隊，能規(guī)模化，能真正抵達(dá)用戶并讓用戶接受。

    最不可接受的是，對于一個新產(chǎn)品，前景非常好，做了很長時間的規(guī)劃設(shè)計，投入了不少工程師開發(fā)，過了半年才出來一個有很多缺陷的產(chǎn)品，也無法推向市場；而且這時候市場已經(jīng)產(chǎn)生了一些變化，還要接著改產(chǎn)品需求，同時又要完善之前的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品最后必死無疑。

    應(yīng)該專注最小核心問題，解決最核心的問題，完成小而美的功能，然后快速迭代，用戶第一。要能養(yǎng)活團(tuán)隊，讓團(tuán)隊成員過上好日子。否則就算公司不停項目，團(tuán)隊也會人心渙散。

錯誤4： 以自己的需求取代用戶的需求

    大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，溝通能力比較強，也比較強勢。當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理急于求成的時候，或者找不到目標(biāo)用戶，過分超前的時候，容易YY出一些產(chǎn)品需求。他們不找到目標(biāo)用戶驗證核心問題及解決方案，以理所當(dāng)然的想法來描述產(chǎn)品故事（用戶場景和用戶問題）。

    現(xiàn)狀很多人強調(diào)要重視數(shù)據(jù)，也容易讓產(chǎn)品經(jīng)理忽略客戶，因為自己天天看數(shù)據(jù)，就把自己取代了客戶。我在負(fù)責(zé)搜索產(chǎn)品的時候，經(jīng)常跟搜索的產(chǎn)品經(jīng)理講，要把用戶當(dāng)人看，不要當(dāng)成數(shù)據(jù)看。數(shù)據(jù)很重要，但數(shù)據(jù)容易掩蓋用戶人性化的需求。

    產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該學(xué)會傾聽不同觀點，多和那些敢于批評自己觀點的人溝通。無論是小用戶量的產(chǎn)品還是大用戶量的產(chǎn)品，一定要抽時間了解真正用戶的需求和感受，哪怕是跟他們閑聊，一定能發(fā)現(xiàn)一些之前想法不一樣的結(jié)論。

錯誤5： 將“創(chuàng)建正確產(chǎn)品”當(dāng)作“正確地創(chuàng)造產(chǎn)品”

    這就跟“正確的做事和做正確的事”是一個道理。很多人習(xí)慣于被安排，然后按照流程去做事，并不想這件事情到底為什么要做，是否真的要做。

    產(chǎn)品經(jīng)理也容易如此，到了一個崗位，接到任務(wù)要完成一個功能，然后就按照流程去做，最后這個產(chǎn)品是很完美的做完了，但基本上沒有人用。在大公司、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓纠锔菀壮鲞@種問題。尤其是細(xì)分工作，平臺化流水化運作的環(huán)境之中，產(chǎn)品經(jīng)理容易成為一個規(guī)則下的執(zhí)行人。

    舉個例子，如果產(chǎn)品經(jīng)理接到任務(wù)是要設(shè)計一個網(wǎng)站來宣傳公司的技術(shù)品牌。產(chǎn)品經(jīng)理最常見的做法就是設(shè)計網(wǎng)站的各個模塊，內(nèi)容，甚至還設(shè)計了一個論壇，形成文檔，然后交與開發(fā)。事情做完了，這個網(wǎng)站是做好了，但發(fā)現(xiàn)沒有任何流量，完全起不到宣傳公司技術(shù)品牌的作用。這個例子正確的做法應(yīng)該是怎么樣的？大家可以自己思考。

    我們應(yīng)該鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理去實現(xiàn)自己的夢想，也可以考慮把團(tuán)隊垂直化，一方面可以提高效率，另一方面可以避免很多錯誤。

錯誤6： 將“添加功能”當(dāng)作“產(chǎn)品提高”

    任何產(chǎn)品都需要不斷的添加新功能，一方面要滿足更多用戶需求，另一方面需要適應(yīng)環(huán)境的變化。產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常把添加功能當(dāng)成了產(chǎn)品提高，這種現(xiàn)象在一個在既有成熟產(chǎn)品的團(tuán)隊里會比較明顯，已有的思路和評估指標(biāo)常常造成的就是不斷地同質(zhì)化，不斷地添加nice to have的功能。

    但添加功能，不一定是產(chǎn)品提高。如何確定是否是“產(chǎn)品提高”？確定一個合理的產(chǎn)品的衡量指標(biāo)非常重要。

    一個不合理的產(chǎn)品衡量指標(biāo)，很容易對產(chǎn)品帶來負(fù)面效果。在淘寶就有不少這種例子，不停地推出掃貨產(chǎn)品，以成交轉(zhuǎn)換率和帶來整體成交額來衡量新功能是否成功。新浪微博也有類似的功能，換背景圖片和模版，送禮物和猜禮物，推薦活動關(guān)注等，內(nèi)部應(yīng)該都是以有多少用戶參與為衡量指標(biāo)。

    如果淘寶搜索把搜索轉(zhuǎn)化率作為衡量指標(biāo)，最終的結(jié)果就很容易造成低價和爆款盛行；新浪微博把用戶參與度作為衡量指標(biāo)，就會出現(xiàn)到處都是推薦關(guān)注的功能模塊，讓用戶容易反感；去年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就做了一件事情，鼓勵用戶去發(fā)書評，內(nèi)部應(yīng)該是衡量多少人參與了評價，最后導(dǎo)致的結(jié)果是，大量的垃圾評論產(chǎn)生，讓原本特別好的書評也被淹沒掉了。

    如果希望解決解決這個問題，需要真正從用戶的角度思考問題，制定合理的衡量指標(biāo)。有些衡量指標(biāo)是相互制約的，例如淘寶搜索的衡量指標(biāo)中就有一個基尼系數(shù)，用來保證流量分布不能過于集中。如何制定合理的衡量指標(biāo)，不同的業(yè)務(wù)會很不一樣，需要綜合性思考。

錯誤7： 無法分清“激動人心”和“有也不錯”的功能。

    這個錯誤和第六點錯誤有些類似。

    無線互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓用戶對產(chǎn)品越來越挑剔，如果沒有一些“激動人心”的功能，很容易讓用戶忘記這個產(chǎn)品。但產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常花了太多精力在打造一些“有也不錯”的功能。

    如果一個產(chǎn)品的用戶達(dá)到幾十萬，任何一個功能，都能滿足一部分用戶的需求，也都有部分用戶在使用。類似的功能需求會永遠(yuǎn)做不完，持續(xù)下去，一定會讓產(chǎn)品越來越復(fù)雜。微信在這方面做了一個很好的榜樣。微信最大的功能在于溝通，雖然微信可以做很多事情，包括媒體，朋友圈等，但微信產(chǎn)品的主線還是在溝通上，把溝通的功能做到非常方便，對講功能的設(shè)計就是一個激動人心的功能。微信也做了一些有也不錯的功能，例如：語音提醒。看上去不錯，實際上用的人并不多。

    資源總是有限的，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該把精力放在主路徑上，不斷地問問自己是產(chǎn)品的典型用戶，用戶是否真的喜歡真的急切需要這個功能嗎？設(shè)計出一個激動人心的功能，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比提供10個有也不錯的功能更重要。

錯誤8： 追求印象深刻的需求文檔，而不是追求感人的產(chǎn)品

    寫出一份好的PRD（產(chǎn)品需求文檔），確實重要，因為可以幫產(chǎn)品經(jīng)理理清思路，同時又讓技術(shù)人員知道產(chǎn)品的設(shè)計細(xì)節(jié)。但我以前一直是在做技術(shù)，對PRD看得不會太仔細(xì)，不清楚的地方才會去細(xì)看，就像咱們平時對待電器說明書一樣。另外，PRD再深刻，目標(biāo)用戶也無法真正感知產(chǎn)品的設(shè)計。

    因此對撰寫PRD，應(yīng)該是夠用就好。最好的方式是和技術(shù)、設(shè)計人員一起有效溝通，正式啟動產(chǎn)品實現(xiàn)之前，以全動態(tài)高保真原型來獲取用戶的認(rèn)可，感知用戶的心聲。純算法型產(chǎn)品或者數(shù)據(jù)挖掘類產(chǎn)品可能在這點上有難度，可以用真實的數(shù)據(jù)分析來表達(dá)這類產(chǎn)品設(shè)計。

錯誤9： 將產(chǎn)品發(fā)布當(dāng)作了成功

    這個錯誤不只是產(chǎn)品經(jīng)理容易犯，很多公司的老板也容易犯這個錯誤。在一些大公司，發(fā)布了一個小產(chǎn)品，甚至發(fā)布了一個小功能，都會有洋洋灑灑上千字的喜報郵件。這種郵件很鼓舞士氣，只是不能把產(chǎn)品發(fā)布當(dāng)成產(chǎn)品成功。

    一個看似很簡單的道理，但做起來不那么容易。很多產(chǎn)品經(jīng)理急于發(fā)布自己的產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)品體驗非常不好，就算后續(xù)快速改進(jìn)，也很難挽回用戶的流失和口碑。現(xiàn)在有很多產(chǎn)品都開始實行邀請測試的模式。例如微信的5.0測試版，微信公眾賬號的菜單功能；微博的媒體賬號測試；微淘的邀請測試參與；淘寶搜索上線很多功能，也是用5%的流量先做測試。這些做法都是為了避免冒然發(fā)布產(chǎn)品或功能。

    產(chǎn)品發(fā)布，意味著用戶才真正開始使用，成功與否不是看產(chǎn)品是否發(fā)布，而是看用戶是否真正喜歡。要做到用戶真正喜歡，產(chǎn)品發(fā)布才是剛剛開始。

錯誤10： 進(jìn)入“喂養(yǎng)野獸”的模式

    什么叫野獸喂養(yǎng)？野獸永遠(yuǎn)吃不飽，需要拿東西不停地喂養(yǎng)。一個產(chǎn)品經(jīng)理，有時沒有想好到底應(yīng)該做哪些功能，但需要給其相應(yīng)的技術(shù)團(tuán)隊有足夠的工作量，于是不得不找一堆小功能，讓他們?nèi)ラ_發(fā)。

    很多公司都有類似情況，經(jīng)常會聽到技術(shù)人員或者設(shè)計人員說：你這里工作少，你這里的工作沒有新鮮的可學(xué)的東西，我沒有成就感，我的晉升會受影響，我要去做大項目…….這時候產(chǎn)品經(jīng)理如果需要爭取到這些資源，必須提供足夠多、足夠大的需求，讓相應(yīng)的團(tuán)隊來開發(fā)，不停地給出需求把開發(fā)和設(shè)計的肚子喂飽。需求是什么已經(jīng)不重要，重要的是支持這個產(chǎn)品的資源不會被別的產(chǎn)品搶走。

    這么做的壞處顯而易見，不只是浪費公司的資源，更重要的是，會讓整個產(chǎn)品沒有邏輯，功能臃腫，最后要么成為一個平庸的產(chǎn)品，要么需要做大的減法手術(shù)。但一個產(chǎn)品做加法容易，做減法非常困難。任何減法都會損害一部分用戶的使用習(xí)慣。

    這個錯誤的產(chǎn)生，有時候是不自覺的，甚至發(fā)生了我們自己還沒有意識到。要避免這個錯誤，一方面需要從公司組織上給與合理的時間培育產(chǎn)品，也給予產(chǎn)品經(jīng)理足夠信任，產(chǎn)品經(jīng)理也應(yīng)該有足夠的自我反思；另一方面考慮團(tuán)隊的垂直化，讓技術(shù)人員和產(chǎn)品人員都在一起，要么一起精彩，要么一起落寞。

    以上10條頂級錯誤，是Marty Cagan根據(jù)他十幾年的產(chǎn)品管理經(jīng)驗總結(jié)出來的，對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的開發(fā)很值得參考。特別是一些中大型的互聯(lián)網(wǎng)公司，有多條產(chǎn)品線，技術(shù)分工越來越細(xì)，類似的錯誤就越來越多。Marty Cagan 原文寫的是產(chǎn)品設(shè)計的十大頂級錯誤，本文這里改成了產(chǎn)品經(jīng)理，會適合國情一些。

    當(dāng)然，不同的人總結(jié)出來的十大頂級錯誤可能不一樣，如果讓我來總結(jié)，可能還有其他的一些錯誤。本文中提到的這些錯誤不是適用所有的公司，如果你對產(chǎn)品設(shè)計感興趣，或者你本來就是一名產(chǎn)品經(jīng)理，你可以把這篇文章收藏起來，每過一段時間拿出來看看，對照一下自己是否犯了同樣的錯誤。