近日，國內(nèi)百貨類上市公司相繼發(fā)布第三季度業(yè)績報告，整體表現(xiàn)不佳。

與去年同期相比，上海徐家匯營收降低了5.98%，海寧皮城跌幅6.91%；王府井、天虹等增幅也不明顯。

中國的零售市場不好做。單說今年，前有萬達百貨賣身，后有北京“長安”和“賽特”等一批老牌百貨的閉店潮。八月，日本百貨高島屋還在上海戲劇性地上演了一出“說走又留”的戲碼……

當(dāng)秋林、新華百貨等深陷于管理問題中，銀泰百貨、蘇寧、天虹則在不斷數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尋求突圍之策。

國內(nèi)的百貨業(yè)正進入新一輪的大洗牌，在這個過程中，有的企業(yè)開始彎道超車，有的則不知不覺掉了隊。

萬達百貨的“至暗時刻”

2019年的百貨業(yè)，在萬達甩賣37家門店中拉開序幕。

蘇寧以現(xiàn)金和債務(wù)出資人民幣27億元，從萬達手中購得其所有百貨公司100%的股權(quán)。這些門店大多位于一二線城市，擁有會員超過400萬人。

萬達百貨的命運本不該如此，畢竟曾占盡了先機。

萬達百貨的前身是萬千百貨。2007年成立后，以平均每年新開15-20家店的速度擴張。

王健林思路很清晰，先做商業(yè)規(guī)劃，然后找租戶、主力店、次力店，再找物業(yè)管理。這套模式成就了早期的萬千百貨。

2012年，萬千百貨被評選為中國百貨業(yè)最具成長力企業(yè)獎。也正是這一年，所有的萬千百貨統(tǒng)一更名為“萬達百貨”，這一度被外界解讀為萬達發(fā)力百貨領(lǐng)域的信號。巔峰時期，萬達百貨門店數(shù)量達到了110個。

但看似風(fēng)光無兩的萬達百貨并不順利。

2015年，據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，營收下降的百貨上市企業(yè)超過六成，凈利潤下降的公司超過七成。這一年百貨業(yè)內(nèi)，關(guān)店速度超過了開店速度。

萬達百貨收入雖達230.5億元，其實虧損嚴(yán)重，于當(dāng)年關(guān)掉56家長期虧損的百貨門店，震驚業(yè)界。有內(nèi)部員工透露，萬達百貨在集團內(nèi)的地位其實一直很低，每年的任務(wù)是止虧，虧得越少越好。

面對線上購物的流行和電商平臺的爆發(fā)式增長，王健林有過應(yīng)對之策。

2012年萬達就開始組建電商團隊，2年后拉騰訊、百度入局，投資50億搭建飛凡電商。開通“飛凡一卡通”，把信用卡、預(yù)定停車位、訂座位、排隊等功能都疊加在飛凡卡上。

2017年，王健林還對飛凡寄予厚望，“飛凡要力爭2018年實現(xiàn)整體贏利，2020年利潤過百億，實現(xiàn)飛凡的整體上市。”

但歷經(jīng)三次換帥，CEO年薪從200萬漲到800萬，飛凡電商并沒有達成預(yù)期目標(biāo)，萬達百貨的數(shù)字化轉(zhuǎn)型落空。

四年之后，萬達集團瘦身自救，萬達百貨成為棄子，飛凡也消失在了王健林的講話中。

抄底萬達的蘇寧要怎么玩？

王健林搭好了戲臺，登場的卻是蘇寧和張近東。

交易后的第3個月，所有萬達百貨門店全部掛牌“蘇寧易購廣場”，到今年6月30日蘇寧易購廣場達到了54個。

此前在蘇寧的零售板塊中，百貨并不是重點業(yè)務(wù)。外界紛紛好奇：蘇寧怎么玩轉(zhuǎn)萬達甩賣的百貨業(yè)？

之后，新成立的蘇寧零售時尚百貨集團總裁龔震宇露面表示，“萬達是用地產(chǎn)的思維做百貨，只是簡單的賣場思維。而蘇寧將更多利用自己的全產(chǎn)業(yè)、全場景優(yōu)勢，蘇寧生活廣場也將融入百貨業(yè)態(tài)。”

蘇寧易購廣場

龔震宇還說，消化協(xié)同萬達百貨，在蘇寧生活廣場融入百貨業(yè)態(tài)，是蘇寧今年百貨布局重點之一，“蘇寧百貨將成為繼家電3C之后蘇寧的第二張王牌。”

蘇寧對百貨的重視程度可見一斑。

不過，蘇寧易購真的具有“點石成金”的能力嗎？

從表面上看，萬達百貨入袋，一定程度上補強了蘇寧的零售拼圖。而蘇寧旗下的電商、金融、物流、文創(chuàng)等板塊均可以為百貨門店提供資源，這場交易是一次互補。

交易完成后，蘇寧開始著手對這37家百貨門店進行改造。除了掛牌更名，數(shù)字化升級，蘇寧還利用自身的技術(shù)來構(gòu)建門店社交、社區(qū)、內(nèi)容場景，開始社交化運營。

今年4月中旬，37家萬達百貨首次參與蘇寧大促。據(jù)蘇寧披露，60多個小時的營業(yè)時間內(nèi)，全國蘇寧線下百貨門店客流客流突破739萬，同比增長42%，銷售額整體完成率173%。

和做商業(yè)地產(chǎn)的萬達相比，蘇寧才是地地道道的零售玩家。接盤萬達百貨只是蘇寧實現(xiàn)全場景零售的其中一步。

除了百貨外，蘇寧旗下還有蘇寧小店、蘇寧易購云店、紅孩子母嬰店、蘇寧極物、蘇鮮生等業(yè)態(tài)。不管線上還是線下，蘇寧都在逆勢擴張版圖，從傳統(tǒng)零售向新零售轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化是解藥？

實體零售面臨的問題太多，客流下降、供應(yīng)鏈效率低下、價格優(yōu)勢不明顯、購物體驗差……

在百貨行業(yè)中，看到轉(zhuǎn)型成為大勢所趨的不止萬達。為了解決這些問題，整個百貨業(yè)都已經(jīng)摸索多年。

第三方數(shù)據(jù)顯示早在2017年，就已有46.9%的百貨企業(yè)開展了電商業(yè)務(wù)，有27.0%的受訪企業(yè)擁有自建移動端手機APP。

也是從商業(yè)地產(chǎn)起家的銀泰百貨，改革比萬達要徹底一些。

2017年，當(dāng)王健林還在寄希望于飛凡電商，蘇寧的業(yè)績報告全然不見“轉(zhuǎn)型”二字時，銀泰就從港交所退市了，聯(lián)合阿里轉(zhuǎn)型新零售。時任阿里CEO的張勇表示，這場新零售探索還沒有一個具體的模式成型，什么時候成型也沒有時間表。

在銀泰百貨CEO陳曉東看來，真正的百貨公司應(yīng)該回歸零售的初衷——賣貨。

但困難也切實地擺在眼前。傳統(tǒng)百貨技術(shù)基礎(chǔ)薄弱，在做商品數(shù)字化時，因為SKU數(shù)量之巨，人貨數(shù)字化的復(fù)雜程度難度想象。

為此，銀泰和阿里共建了200人的技術(shù)團隊。銀泰百貨旗下所有門店布置云POS，基于淘寶會員信息，把消費者在線上線下的行為串聯(lián)在一起。“碰貨”的同時，銀泰還借助喵街App“線上全域賣貨”，并聯(lián)手古名、ILOVECHOC等品牌倒推上下游關(guān)系的改革。

2019年的云棲大會上，陳曉東對外宣布，銀泰拿下了1000萬數(shù)字化會員。一位百貨同行在場下表示羨慕不已。

不過按照陳曉東的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)百貨可以選貨、控貨、定價并控制產(chǎn)品的生命周期，才算真正完成了新零售的轉(zhuǎn)型升級。

這么說來，絕大部分百貨公司都還在以商業(yè)地產(chǎn)的名義前進，而那些完成數(shù)字化的百貨公司也只是拿到了下一場競爭的入場券罷了。