我是從電入商的，這十年都是依據在線的數據和信息判斷產品的選擇和客戶的抓取。

來到廣州，接觸到很多企業是從商入電的，傳統貿易供應鏈企業接觸使用網絡手段推廣自己的產品和品類。

兩年接觸下來，發現這兩類公司看上去都有一個電商團隊在做事，但是無論企業價值觀丶方法甚至失敗的因素其實都差很多。

關于電商企業失敗的觀察：沒有行業高度，能搶市場守不住，沒有梯隊培養意識。

我遇到過的外貿電商企業大多成于，老板年輕丶懂互聯網，學習創新能力強，能夠把握住新出現的網絡機會。短板在供應鏈根基不深，老板和團隊缺行業高度。現在的電商企業，能挑出一個小組對市場做出分類細分和競爭策略的，我很少看到。大多還處于找渠道賣貨的階段，好一些的有數據積累，更多的則是賣到哪里算哪里。這是一種典型的初級賣貨階段。

我所接觸到的大部分電商類企業都很關注找品類。找到一個空白的競爭小的品類，套用幾類推廣手法獲取流量變現盈利，賺一把是一把。但是這就是游牧民族掠奪式的，不能有效的占領市場地盤，建立自己的品牌政權，找到一個品類賣到不賺錢就跑。很多電商企業其實很能打，問題是守不住。而守住并循序漸進的擴大，是需要一開始就有清晰的市場定位和運營規劃的。但恰恰大部分電商企業太年輕，年輕到以為拳頭硬就是王道。最后大多卡在自己的瓶頸階段焦灼，進退失據。

同時電商類企業一旦發展，在企業的組織架構以及人才梯隊的培養方面，很多是水泊梁山式的，帶著幾個兄弟聚合式的做法。自己能進不能退。缺少組織，缺少互補性，團隊缺少自發的成長空間。更多的是依賴創始人自己的學習能力帶動團隊的學習。個人英雄式的成長，帶不出梯隊式的團隊，也就缺少了持續發展的可能。

這些都是我自己做電商企業并十年內接觸到的體會。

關于商電企業失敗的觀察：老板不懂網絡且低不下頭丶人才稀缺丶企業變革慢。

商電企業則有很大的不同。商電企業大多是傳統的貿易甚至工貿企業出身，強于對供應鏈的控制。但是短板在于對互聯網渠道的理解以及團隊的培養。我見過的商電企業，做電商失敗的，往往在于三個原因：老板不懂且低不下頭丶人才稀缺丶企業變革慢。往往在中小規模的企業，老板不懂和企業變革慢是直接關聯的。

我接觸過幾家手機配件企業，前幾年一直做的很好，通過展會銷售自己的產品，但是近一年不約而同的遇到了相同的問題。展會客戶越來越少，而老的大客戶也越來越少返單，大批庫存難以消化。僅僅在這次上課前，就遇到四家類似咨詢。為什么展會渠道為主的手機配件類的企業都遇到了這樣的問題呢？

配件類體積小，金額低，電商化程度高。客戶可以在線購買，小零售店主可以在線采購。配件類小零售商家的特點是，小金額高頻次，他們是不會為了小金額采購飛來參加展會的。所以來的都是大批發商，只是一旦當電商企業采用電商+海外倉庫的模式，零售商家直接可以采購。大批發商手上的渠道就開始萎縮，庫存就出現了。配件又沒有強勢品牌，市場門檻低，因此最先容易受到電商擠壓沖擊。

只是我們的很多傳統企業主，因為自己不懂互聯網，對終端市場的變化不敏感。即使出現一些萎縮現象，也沒有派團隊到一線去采集終端信息，而是依照慣性死守大客戶，不重視網絡的小批發客戶。等到大規模出現萎縮，就焦躁了。因為與此同時，為網絡小批發客戶供貨的企業一直是發展的，訂單不是消失，只是在發生渠道轉移而已。

我看過兩家配件類企業,一家依靠幾十個大客戶，一家打開數據庫自己都嚇一跳有3萬個小客戶信息，現在的現狀也正好是一家歡喜一家愁。只是做小客戶是需要企業經歷變革的陣痛的，這一點企業主都會懂，我就不多說了。

再有就是傳統企業主對電商團隊缺乏駕馭能力。因為電商是一個較新的發展方向，沒有一個成熟的知識體系和案例庫。因此每一家傳統企業想做電商都會面對：老板不懂不知道如何做，但只知道機會不能錯過。主管團隊沒有體系化，一兩個人學習一兩招就能混一下，網絡環境一變化就要歇菜。老板用管理外貿公司的方式管理電商團隊。電商團隊應該是個學習型團隊，老板活生生做一個銷售型團隊，大家都在忙著眼前指標，沒有人去學習技術的變化。一兩個人做出成績，老板寶貝的不得了，沒有意識將經驗知識化丶知識團隊化，一旦做出成績則吃老本，沒有學習研究新知識的動力。

進而有甚者，因為老板不懂，推動老板盲目投入動輒幾十萬上百萬的廣告費用，沒有轉化沒有收益，自己吃返點。以專業身份自居，綁架企業和老板對立。

這是我這幾年調研供應鏈企業電商化看到最大的困擾。