最近接觸了一些傳統型的企業，作為領頭的企業家，基本都敏銳地意識到電子商務發展的趨勢和巨大潛力，希望在這上面有所突破，為企業發展注入新的活力，所以BOSS都不同程度地在企業內部，針對電子商務做創新，做變革，但是最后看來，效果都不算好，存在問題比較多。

        比較常見的問題主要集中在幾個方面：

        一是思想不夠統一:
        電商業務往往是BOSS支持，元老反對，或者中層反對，在執行上存在阻力和偏差，直接影響了資源調配。一家汽車銷售企業搞了二手車網絡拍賣業務，但是從系統的易用性到產品及業務的組織流程、信息分發、支付接口和業務規則、服務界面都存在問題，，事實上這家企業的基層執行人員只是兼職網拍業務，在能夠線下銷售的情況下，對線上銷售嚴重缺乏積極性，有的車本來線下賣了，為了應付總部考核，放到線上做暗拍，再由客戶以稍低的價格拍回去；有的車源線下可以賣，就不再將信息上傳線上系統數據庫，很難相信，這樣可以做好這個線上銷售業務。

        二是沒有成熟科學的戰略：
        依靠BOSS個人或更多不熟悉電商的高層拍出來的思路，打到哪里算哪里，效率高，說干就干，效果卻不好。只有明確的效益指標分解，卻不重視戰略分步驟實施的客觀性。

        三是專業知識匱乏：
        B2B、B2C分不清的大有人在，企業無法根據自己的產品和業務特點做出適合、與自身優勢匹配的電商策略，甚至很多中小型民營企業的BOSS動輒就是要干獨立電商，要做平臺，調子定出以后，直接面臨投入、人員、定位等一系列問題，以致有些BOSS花了錢和時間，連電商的邊還沒摸著的也大有人在。一位時尚餐飲的老總數次問我”微博是不是很有效”，他的認識是用微博來銷售，可以迅速擴大銷量，這個認識來源于聽別的老板說。微博未必不能提升銷量，但是僅僅依靠這個手段，短期內提高餐飲翻臺率，還是比較難的，即使配合不計成本的優惠促銷手段。

        四是渠道沖突:
        線上渠道與線下渠道的產品品類相同，價格不同，無形中新的電商渠道招致線下部門的強烈反對。尤其是很多傳統企業對電商板塊的決策體系、成本核算、定價體系、倉儲物流完全沿用實體渠道的作法，完全無法滿足電商業務發展的必要條件。

        五是投入不夠科學：
        投入是成本，是投資，是建立在對項目完整全面的發展判斷上面的，但由于不懂、不了解電商規律，也無法結合自身實際作出理性的投入資源分配，往往出現初期大肆購買硬件設備，高薪招人，中期質疑業務與人員，后期草草減虧收場的發展軌跡。

        六是忽視了電商業務的發展規律：
        只重戰術，過分看重短期效果，直接使用簡單的投入指標比較線上與線下的產出。比如我見過一個家居行業的老板，每次談及電商，都會抱怨投入了多少，如果這個投入放在線下，可以擴張到什么規模。在這種心態的渲染下，電商業務只能自求多福，不出紕漏，否則很容易招到裁減。有一個衣架廠的老板在投入120萬發展電商巨虧后，得出了電商不能搞的結論。可惜的是我問他120萬怎么花的，這位BOSS居然講不清楚，如此花法，怎么收益？

        七是人才匱乏，迷信學院派:
        大部分企業指定負責電商人員會從原有人員中產生，盲目樂觀和盲目投資，無方向感和實施步驟是較為常見的，也還有一類企業會投入重金請來外腦，可惜絕大部分外腦本身就欠缺實戰經驗，或者不具有在企業電商復雜的發展環境中左右逢源的組織協調能力。

        八是缺乏堅持的勇氣:
        BOSS自己也無法做到堅信電商業務能夠給企業注入活力，絕大部分抱著試試看的心態，一旦效果不好，實施阻力大，一般都會選擇偃旗息鼓，息事寧人。

        在我看來，電商企業和企業電商是完全不同的電商發展路徑，電商企業，是以電商為核心手段來實現企業盈利的企業，這個核心手段包括產品的設計、營銷的方式策略、資源的配置等等，電商的業務環境在企業內部是得到高度認同的；而企業電商，往往是傳統企業，為了提升效益，新增加的營銷手段，電商模式在這種企業環境中，居于從屬地位，被看做新增的電子渠道，往往也面臨更多的發展問題。而目前傳統企業觸電最多的是第二種情況，用電商企業的思維來衡量這類企業，是不科學的。

        我的看法是，沒有傳統企業能夠簡單地、順利地直接套用目前主流的電商作法，并且可以在成本極小的情況下獲得電商紅利。如果傳統企業需要在電商領域有所作為，就必然要針對傳統企業的客觀實際，探索有別于電商企業的作法，并做好發展初期企業不適應的心理準備。

        針對前邊提出的問題，我認為傳統企業涉足電商應注意以下關鍵點的控制：

        一是搞清楚為什么要做電商，要做和不要做的理由是什么。

        二是統一企業內部的思想認識，為電商戰略地實施減小阻力，為資源的合理調配提供條件。

        三是資源投入、成本投入要做預算，要配合業務發展步驟做出明細，前期要合理使用成本，不必要的、不符合企業實際的投入要控制。

        四是人員配置：這里面的核心是人，尤其是專業人員，如果缺乏必要的專業培訓，或者說原有業務人員直接依靠類似行政手段劃到電商業務，那么要有長期學習的制度和氛圍，做好長期出效益的心理準備。

        五是要考慮線上線下的渠道沖突:除掉全面轉型電商的企業，對不愿意放棄或承擔線下損失的企業來說，比較適合的是做子品牌，另外搭建一套線上的價格體系，很多研究并不看好這種做法，認為對企業長遠發展來看是不利的，但是對于很多把電商視為增值渠道的傳統企業來說，這個辦法是協調原有利益既得群體和發展需求之間關系的基礎，是盡量保持企業效益不出現大幅度波動的基礎。

        六是應該有健康的心態來對待企業的電商發展策略:任何盲目夸大和短期見效的心態都是不科學的，也是不符合業務發展規律的，爆發的事例不是沒有，但是只能看做特例，要有長期堅持的計劃，才能看見最后的效果，發展過程中由于人員專業性、策略、資源配置、渠道等等因素影響，產生的電商業務階段性效果，可以作為改進優化的分析基礎，而不應作為評定業務生命力的理由。