淘寶的“流量紅利”過去后，“淘品牌”的境遇有些難堪。
 
    2010至2012年，這些淘品牌的年銷售額，都以2倍，甚至5-10倍的速度在增長。但從去年開始，這些通過互聯網成長起來的品牌，陸續遭遇了銷量放緩、利潤空間被壓縮的挑戰。
 
    淘品牌“格男仕”的CEO吳志超，僅用了兩年的時間，把公司的銷售額做到了1.5億。其把2012年前稱為淘寶的“流量紅利時代”。“當時的淘品牌能夠快速成功，與線下傳統品牌早期電商意識薄弱有著直接關系。傳統品牌舉棋不定的時候，留給了淘品牌迅速發展的空間。”
 
    但隨著更多的品牌深度介入互聯網，淘品牌們明顯感到了壓力。流量的分配被嚴重擠壓，轉換率的效果也大打折扣。而且隨著人工與物料成本不斷上漲，100元左右的客單價無法讓利潤空間保持在一個健康的水平。
 
    有著同樣感觸的，還包括斯波帝卡、愛肯牛仔等同樣在淘寶上發展起來的品牌身上。這些年銷售額在7000萬——2億元左右的品牌，遇到了增長難題。
 
    根據淘寶方面提供的數據，淘品牌的數量，從2010到2012年，分別是108個、121個和121個。雖然2012年沒有明顯的增長，但活下來的淘品牌，都在進行積極的調整與轉型。
 
    這些“小而美”的商業接下來應該靠哪些因素驅動？在強手如林的品牌世界中，它們的突圍路徑在哪？
 
轉變的風向標
 
    2012年之前，淘品牌經歷了迅速擴張的好時光。
 
    以愛肯牛仔為例，在這個品牌創辦之前，淘寶上幾乎沒有成熟的牛仔品牌，除了Levi's這些國外品牌的仿品，便是各種廉價的牛仔褲。
 
    愛肯牛仔由向冀與其他四個合作伙伴在2010年創辦。到2012年，愛肯牛仔在天貓上的銷售額做到了7000萬元。簡單的品類與款式，較低的價格與天貓流量的紅利，助推了愛肯迅速成為牛仔服飾電商品牌的前三甲。
 
    與所有初創的淘品牌一樣，愛肯牛仔上線之初，銷量寥寥無幾。即便每款牛仔產品只生產一兩百件，向冀依然為銷路發愁。無奈之下，他決定通過聚劃算打開銷路。
 
    在團購活動的推動下，愛肯以驚人的速度在淘寶上嶄露頭角。與此同時，一批類似愛肯的線上牛仔品牌試圖紛紛跟隨，線下品牌Levi's等也開始試水電子商務。到了2012年下半年，向冀便感覺到市場的風向開始變味了。
 
    “傳統線下品牌占用了線上的許多資源，加上整個宏觀經濟的不景氣，從去年下半年起，我們發覺形勢不對，已經開始著手調整。”向冀稱，“我們把許多款式砍掉了，也沒有備太多庫存，希望通過收縮規模來適應市場。”
 
    同樣發生變化的，還有位于廈門的斯波帝卡。這家公司在2012年做到了2億元左右的銷售額，但近兩年，隨著人工與物料成本的不斷上漲，其奉行的低價策略已無法維持淘品牌的持續經營。
 
    在做淘品牌之前，斯波帝卡的CEO吳詩輝擁有一家外貿工廠，在金融危機前曾為阿瑪尼等奢侈品牌代工，而后進入淘寶做自主品牌后，被稱為以“寶馬”的品質做襯衣的斯波帝卡，差異化的競爭在于同樣是低價，但提供面料和品質都為上佳的產品。為了適應淘寶的競價規則，其不得不將產品的定價長期保持在一個相對較低的水平，但在成本不斷上升的同時，其只能通過降低產品的面料質量，來保持相對的毛利率。
 
    但到了2012年，隨著更多的傳統品牌進入淘寶，斯波帝卡銷售受到更大的沖擊。吳詩輝意識到沒有品牌積淀造成的議價能力不足是斯波帝卡的硬傷，企業必須調整策略，例如提高客單價，例如開發更多的新品，來打造自己的品牌，而非陷入低價競爭的死循環。
 
    事實上，隨著傳統品牌大舉向線上擴張，消費者的選擇面越來越寬。不僅是愛肯，大量淘品牌都感受到了來自傳統品牌的激烈競爭。吳志超認為，眼下淘品牌的基礎還不是很深，“如果拿我們與線下品牌對比，我覺得是拿雞蛋碰石頭。”在他看來，淘品牌如今的首要任務是找到自己的核心能力，在細分市場上做到差異化，而不要過多地與線下品牌競爭。
 
    對此，淘寶這樣的平臺也在發生變化，引導賣家往開發新品、打造品牌內涵的方向，去調整自己的戰略。吳志超舉例說，淘寶過去通常以“人氣＋銷量”的權重來排序，導致許多淘品牌以打造“爆款”為主，通常是一款衣服好賣，企業所有的資源便向那款服裝傾斜，沒有花大力氣去開發新品。如今，淘寶正在排序規則上醞釀變化，對新品的搜索權重會增加——這在鼓勵企業創新的同時，也意味著過去“流量紅利”的時代已接近尾聲。
 
供應鏈難題
 
    就愛肯而言，公司希望通過款式的快速翻新來鞏固自身的網絡地位。畢竟，“面對顧客的不斷流失，我們需要為他設置鬧鐘，告訴他每到一個時間點就會有新品上線，”向冀說道，慢慢地，顧客會形成定期瀏覽新品的習慣。正因為此，愛肯每周都會有三款新品上線。
 
    向冀坦言，“每周上新”對愛肯來說確實是一項挑戰。試想一下，一年有52周，每周上3款新品，一年就要設計156款新品。對牛仔褲品類而言，很難翻出如此多的花樣。
 
    在此基礎上，每周上新意味著供應鏈需要快速試錯，但眼下，傳統的服裝工廠較難滿足線上快速反應的需求。在傳統服裝業，品牌每年舉行二到四次的訂貨會，工廠只需在每季上新之前交貨即可。但到了互聯網，工廠常常被要求臨時生產5款產品，每款一兩百件，一旦好賣再進行追單。
 
    如何讓工廠從傳統的供應鏈模式跳出，打造新的快速供應鏈，是淘品牌普遍面臨的困惑。
 
    在不斷磨合中，愛肯逐漸摸索出了一些規律：“工廠做一批產品的時間很短，往往一周就能做出來，關鍵是前期的研發節奏和生產排班是否合理，”向冀稱，“工廠的生產計劃一個月定一次，我們只要提前一個月把需求提供給工廠就行。”理想的狀態下，愛肯從下生產訂單到上線銷售的周期可以控制在20至25天，這其中不包括面料儲備的時間。
 
    只是，傳統的工廠往往習慣了按部就班的流程，它們很難完全適應線上的銷售節奏。此外，傳統品牌逾期不交貨的罰款很嚴重，但淘品牌的要求就沒那么嚴。這也導致了愛肯的貨期常常遭到拖延。
 
    這種情況下，向冀希望通過“預售”的模式緩沖貨期的不確定性。在產品投產之前，愛肯就會將一些款式的圖片放在網上，由顧客投票，并以8折左右的價格進行預售。對于那些受歡迎程度高的款式，愛肯經過預測后會提前做好翻單與加單的安排。
 
    目前，愛肯有15家左右的加工廠，大多分布在江浙滬皖地區，公司的庫存則分為好幾個檔次，分別為300件、500件，800件，1200件和2000件。盡管生產的規模不大，但向冀發現的好消息是，已有不少工廠正在特意尋找電商品牌進行合作。“目前，傳統品牌的訂單接起來比較難，而電商的增長較快，工廠也想找到長期的合作伙伴。”
 
    除了供應鏈外，團隊的建立與培養是向冀遇到的另一個挑戰。事實上，對大多數淘品牌來說，團隊的增長都無法跟上業績的增長——假使情況得不到改善，業績的增長很快會受到人員不足的拖累。對此，韓都衣舍副總裁賈鵬表示，公司要有30%的“閑人”，這些員工不一定都要達到九十分的水準，做到六七十分也未嘗不可。畢竟，公司的快速擴張需要充足的人才儲備，而市場上又缺乏現成的人才，因此養著“閑人”成為一種兩全之策。
 
    與規模的擴張相對的，是價格的低廉。價格戰是眾多淘品牌始終無法回避的尷尬。對此，斯波帝卡已經在2012年著手進行調整。吳詩輝表示，“如今到了春季，我們的客單價比去年同期翻了一番，公司也進入一個關注內部治理，提升運營效率的階段”。
 
    愛肯也采取了相似的策略。向冀稱，在越來越多競爭者的擠壓下，公司正通過設計、面料、做工、服務等諸多環節墊高競爭的門檻。出于品牌的考慮，如今的愛肯已不會輕易參加聚劃算活動，“其他品牌可能不敢漲價，但我們敢漲價競爭，今年，愛肯的產品已整體提價了30%”。