雖然2014年的電商發展趨勢很猛烈，做的很成功的電商有很多，但是也不乏失敗的，下面為大家盤點下2014年電商的十大失敗案例。

1、樂蜂網：“達人效應”轉化率低 難逃運轉風險

被收購時間：2014年2月

發展概述：樂蜂成立于2008年，由知名電視人李靜所創辦，是一家明星達人運營、靜佳自有品牌及美妝垂直電商為一體的平臺。其母公司東方風行分別獲得紅杉資本A輪投資、中金和寬帶基金B輪4000萬美金投資。

據中國化妝品電商網監測顯示，自2012年起，每年2月底至3月底，樂蜂網舉辦為期一個月的全網“桃花節”，并逐漸成為化妝品垂直電商中一年一度最大規模的商業活動。

2014年2月，樂蜂網以1.125億美元出售75%的股份，“賣身”唯品會。

分析師點評：樂蜂網以“明星達人效應”進行宣傳推廣，短時間內可聚集人氣，但購買力轉化不高。過分倚重明星達人，偏離電商核心，公司整體戰略一 再搖擺，長期運轉下來風險很大。而且如果一旦達人效果降低，就會對整個銷售產生重大創傷。樂蜂網借代理品牌推廣自有品牌的運營模式，是難以維系業務鏈條擴充的。

2、麥考林：“三位一體”牽制定位不清轉型艱難

被收購時間：2014年2月

發展概述：1999年麥網正式上線，麥考林開始涉足電子商務領域。

2008年2月，紅杉資本斥資8000萬美元收購部分麥考林股份，這是紅杉在國內最大的單筆投資。

2010年10月，麥考林赴美上市，成為“中國B2C第一股”，上市初期股價瘋漲到18美元，被稱為仙股。但2012-1013兩年間，麥考林連續巨虧、瀕臨退市風險。

2014年2月，商圈網以約3900萬美元收購麥考林約2.9億股普通股，占股63.7%。

據了悉，麥考林的業務包括門店、電子商務和DM三部分，而這樣多元化的業務發展被指拖累麥考林業績。盡管近年來麥考林試圖通過關閉線下門店、打造線上開放平臺等方式進行止損，但在激烈的電商競爭中麥考林仍然不斷退色，銷售慘淡。

分析師點評：麥考林采用“線上+實體+郵購”三位一體的多渠道分銷模式。中國電子商務研究中心(100EC.CN)網絡零售部助理分析師孫璐倩認為，隨著中國電商的急劇發展，這種三條腿戰略卻相互牽制，受控于資本導致戰略不清晰，喪失了核心競爭力，為未來埋下了"轉型之困"的種子。業界對麥考林的關注度持續下降，長期巨虧讓麥考林壓力山大。被收購是麥考林的最佳出路，業績明顯改善。

3、俏物悄語：“洋”模式簡單復制遭遇“水土不服”

倒閉時間:2014年3月

發展概述：2008年，國內限時搶購模式興起，俏物悄語平臺應運而生，提供各品牌網絡特賣會。

2011年6月，俏物悄語獲得經緯創投及今日資本4300萬美元投資，一度“風光無限”。

2012年，有媒體曾曝出俏物悄語在資金鏈上出現困難，并有大幅裁員的現象，但俏物悄語官方發出聲明否認該說法。

2014年3月25日，中國電子商務研究中心獨家爆料，俏物悄語于24日晚宣布破產清算，CEO藍石失蹤數月，拖欠上百名員工數月工資。8月9日，藍石首度回應破產原因是倉庫遭“內賊”私吞變賣12萬件貨物，致使公司資金無法周轉。

分析師點評：中國電子商務研究中心(100EC.CN)網絡零售部助理分析師孫璐倩認為，俏物悄語的商業模式是法國Vente- Privee.com的復制，生搬硬套，未經“本土化”改良遭遇水土不服，加劇了公司的沒落。2013年，凡客、當當、京東紛紛涉足“限時特賣”業務，市場競爭加劇，使得俏物悄語生存狀況進一步惡化。在追求規模、低價的同時，忽略了企業利潤，最后被資本‘綁架’，分崩離析。

4、飯統網：重運營模式錯失轉型時機遭行業淘汰

被收購時間：2014年4月

發展概述：2003年12月，飯統網上線，成為中國第一家免費提供餐廳預訂服務、免費提供餐飲優惠折扣服務的在線餐飲綜合服務企業。

據中國餐飲O2O網監測顯示，2008年6月，飯統網全資收購廣州“天下飯莊”網站，市場擴張;2008年7月，飯統網獲得四家海外風險投資企業近3000萬元人民幣風 投。;2014年4月23日，飯統網倒閉，CEO臧力失聯，大部分員工11個月的工資被拖欠。

分析師點評：飯統網的模式比較重，耗費大量人力成本資金。2010年起，“百團大戰”格局逐漸形成，帶來巨大挑戰，飯統網卻應對遲緩，在競爭中 失去了先機。飯統網運營戰略搖擺不定，錯失移動互聯網的機遇。資金鏈斷裂，股權轉移紛爭，拖欠員工薪資，最終導致飯統網在餐飲O2O行業中走向滅亡。

5、騰訊電商：簡單粗暴運營難止平臺巨損

倒閉時間:2014年5月

發展概述：2005年9月，騰訊電商成立C2C拍拍網成立并對外試運營。2011年12月，騰訊電商成立QQ網購，并于2012年3月份面向全國推廣。

2011—2013年9月，騰訊電商不斷虧損，其中，2011年QQ網購和拍拍網虧損16200萬元，2012年虧損2000萬元，2013年9個月虧損7100萬元。

2014年3月，QQ網購、拍拍網被京東100%收購，易迅網少數股權被京東收購。5月，騰訊宣布實物電商業務并入京東、O2O業務并入微信事業群，虛擬業務并入企業發展事業群，電影票業務并入社交網絡事業群，客服團隊并入技術工程 事業群，騰訊電商走向盡頭。

2014年7月，京東重塑拍拍，更名“京東拍拍”。同年9月，QQ網購，更名“京東網購”

分析師點評：騰訊電商項目上線伊始在流量、交易量、用戶數等方面都高速成長。但隨著大量商家涌現，流量來源基本為社交途徑，簡單模仿淘寶，自身 運營能力跟不上，沒有太多第三方服務，運營方式簡單粗暴，無法讓電商項目良性發展。另外，電商平臺監管不力，假貨不斷，用戶投訴無門，免責條款無效等問題 暴露，運營失敗。

6、尊享網：貨源、流量瓶頸難突破導致“大潰敗”

倒閉時間：2014年5月

發展概述：2010年，尊享網成立,并于2011年8月正式上線，提供奢侈品、時尚潮服、美容護膚等產品，服務高端用戶。

上線一個月后，尊享網獲得軟銀賽富千萬美金投資，成為史上最快拿到軟銀投資的商戶。上線4個月，創下了銷售記錄，完成了部分同類網站一年的銷售額。

2014年5月底，CEO任柯霏發表微博聲明：“總經理以及股東身份已全部轉出，尊享網也換管理層運營，之后的一切運營狀況，本人概不知悉。”隨后，尊享網已無法打開。

分析師點評：尊享網始終不能突破貨源缺乏瓶頸，得不到品牌授權,也沒有合作伙伴的背書，很難獲得消費者信任。尊享網不接地氣，面向高端用戶，而 這類用戶的忠誠度有限。另外，為獲取流量大量燒錢營銷，導致資金鏈斷裂。貨源缺乏、假貨泛濫、購物體驗缺失、價格制約最終沒讓尊享網挨過“寒冬”。

7、天品網：定位不清資金不足難捱同行打擊

被收購時間：2014年6月

發展概述：2012年8月，天品網上線，核心團隊主要來自淘寶、盛大、凡客等，定位品牌特賣，并獲得藍馳創投和軟銀中國千萬美元投資。

據中國時尚電商網監測顯示，天品網上線后曾遭到唯品會的封殺，供應商被告知不可向天品網供貨。唯品會的激烈反應給天品網增加了更多關注的目光，但業內也擔心它是否能捱得過上市大佬的打擊。

2014年6月，天品網被美麗說并購，并貼出公告，不再提供原有的品牌特賣服務。隨后，天品網關閉。

分析師點評：同是時尚電商，天品網比唯品會起步晚4年，在時機上無競爭優勢。唯品會創始人是傳統商人，而天品網創始人及核心團隊主要是互聯網出 身，團隊缺乏商業意識。另外，天品網雖然是品牌特賣運營模式，但定位仍不清晰。電商林立，天品網資金不足，競爭力薄弱，最終難捱大佬的打擊。

8、髙街網：媒體思維經營模式難成“高階電商”

倒閉時間：2014年6月

發展概述：2011年9月16日高街網上線，定位時尚名品限時特賣，以穿搭指導吸引成熟白領女性用戶，打破了電商“血拼”價格的陳規。

上線伊始，已有多家知名VC與其洽談A輪融資事宜。高街網曾以大手筆收購gaojie.com域名，交易價達6位數。

2014年6月20日，高街網宣布關閉網站，最后“黯然離場”。

分析師點評：高街網定位名品特賣，本小利薄，巨頭林立帶來壓力，成長空間被壓縮。2013年6月，唯品會發布獨家銷售協議，高街網斷了糧，瀕臨 被淘汰的邊緣。另外，高街網自我宣傳力度缺乏，沒有成功造勢，甚至在倒閉數十天后，消息才上了各大新聞網站。創始人李云用媒體思維來辦電商，注定了高街網 倒閉的命運。

9、夢芭莎：域名復雜不接地氣難免運營之困

被收購時間：2014年8月

發展概述：2006年12月，夢芭莎成立，定位于內衣垂直網站，隨后迅速擴張女裝、箱包、鞋子等領域。

2007年—2013年，夢芭莎共獲得四輪國際風險資本投資，融資總金額達“八九千萬美金”。

2014年8月，夢芭莎以2000萬美元低價被美國衣路集團收購，團隊裁員至200人。

分析師點評：夢芭莎面臨傳統零售企業“觸電”壓力，還承受蘑菇街、美麗說等新興服裝平臺的競爭壓力。另外，夢芭莎域名“Moonbasa”，復 雜難記，且與品牌不符，域名上不落地，運營上也就很難。當凡客vancl.com、唯品會vipshop.com域名全新升級后，夢芭莎仍“守舊不前”， 最后不得不走上被收購之路。

10、拉手網：“賠本賺吆喝”追求規模難長足發展

被收購時間：2014年10月

發展概述：2010年3月，拉手網成立，同年4月獲得天使投資泰山創投的注資，6月獲得金沙江創投等投資機構的500萬美元A輪股權融資和500萬美元的財務借款。2011年4月，拉手網完成第三輪1.11億美元融資。

2011年10月29日，拉手網赴美啟動IPO，估值高達11億美元。

2014年8月，拉手網再次獲投。2014年10月，三胞集團正式入主拉手網。

分析師點評：2011年沖擊IPO失敗后，拉手網元氣大傷，慢慢跌出了團購網站第一梯隊，市場份額銳減。雖然在2012年“千團大戰”中存活下來，但在極速融資后，拉手網規模至上的經營思路背后是之前的組織架構和管理機制不能滿足迅速擴張的人力資源，瘋狂燒錢，一度陷入內耗之中，“賠本賺吆喝”終究不利于拉手網長足發展。

雖說這是電商的興旺時代，但是也要有好的策略才行，否則，失敗也會變成常見的事。