什么是品類？

    關于品類的定義很多，比較有概括性的定義是“在顧客眼中一組相關聯的可相互替代的商品和服務”。它反映出了兩個重要的特性：

    其一，品類是客戶導向的，顧客認為是一個品類才能成為一個品類。一方面，如果顧客不認為是一個品類，企業強推也是枉然。“漢王電紙書”就是一個典型的案例，既然“電子書”的品類認知已然形成，再刻意標新立異其實毫無意義。另一方面，既然“消費者認可是關鍵”，那么品類的認知就可以被品類的創建者們引導，就可以不斷創造或細分出更多的品類，所以未來新的品類或者更細分的品類仍然會層出不窮，蘊含很多的機會和挑戰。

    其二，品類是一個中間概念，品類是很難直接用于和市場溝通的，但可以很好的應用與品牌創建和產品開發。所以品類的力量往往通過產品或品牌來彰顯，它是一個橋梁，將企業的業務戰略和市場戰略聯系到一起，形成一條清晰的邏輯線：業務戰略——品類戰略——品牌戰略——產品戰略，將經營戰略、營銷戰略和品牌品牌融匯為一體，實現從業務到產品、從內部到市場的戰略落地。

    為什么要進行品類管理？

    品類之所以重要，首先是因為品類可以為企業指出清晰的戰場，它讓企業非常清楚的看到將在什么地方和誰來發生戰爭。長城汽車曾經與吉利、奇瑞、比亞迪、江淮等品牌一樣，被國人劃歸為“國產轎車”的品類，主要戰場在三四級市場以及一二線城市的工薪階層。長城哈弗的成功并被定義為專業的SUV轎車為長城發展帶來新的品類發展機會，人們對哈弗的認知發生了根本性的變化：作為SUV的哈弗會和很多外資品牌一樣，會被SUV的購買者納入第一輪的考察，然后才會從性價比的角度來平衡是否要購買作為“國產車”的哈弗，這將徹底改變哈弗的品牌身份以及品牌建設的邏輯，將使哈弗有機會成為國內極少數憑借自身力量在汽車市場上與外資品牌直接對抗的國產品牌。

    其次，品類是企業貫徹聚焦戰略的必要手段。中國企業最慣常的方式是邊走邊看，體現在產品上是兩大策略：客戶需要什么我們就生產什么；競爭對手賣什么我們就賣什么。企業發展到一定階段就會發現產品太多，但明星產品太少，企業在生產、營銷時就會出現問題：企業的庫存越來越多、經銷商的備貨成本越來越大、進場費用太高而坪銷效又上不來、終端上有競爭力的單品比較匱乏、產品與消費者的關聯越來越散……我們曾經為一個保健品企業進行產品結構評估，產品數量近100個，但測算下來大多數產品在終端的月均銷量不足一瓶，銷量最好的單品月均銷量也不足十瓶。解決的辦法就是聚焦到幾個有潛力的品類上，從產品研發、營銷資源上進行重點配置，將力量聚焦于點和線，從而形成切開市場的力量。

    第三，有品類地位才有江湖地位。品類領導者與一般參與者在對競爭的控制力上有本質的區別，品類領導者的不可替代性遠高于一般參與者，它們主導著品類的定價規則、擁有與零售商對等談判的資格，甚至引領著品類變革的方向，一般參與者只能遠遠跟隨，分割相對邊緣的市場。正因如此，為了獲得品類的第一把交椅，很多企業不惜犧牲利潤大打出手，以贏得領先的市場占有率。但很多時候，領導者們并未深刻理解品類領導者所擁有的競爭優勢不僅在于市場占有率還在于品類地位所帶來的馬太效應。海爾與美的、格力，諾基亞與蘋果、安卓、三星都是如此，在面對追趕者或新的潮流時，表現得過于托大和不以為然，結果在關鍵品類上被趕超。而追趕者一旦超越領導者，他們的優勢馬上從微小的市占率優勢演化為極難逆轉的品類地位優勢——盡管海爾的“真誠到永遠”依然聲聲在耳、盡管人們還沒有忘記諾基亞的“科技”和“品質”，但是在空調、冰洗品類中海爾離第一的位置越來越遠。諾基亞也不再成為手機的首選時，以往驅動他們獲得成功的品牌要素在失去品類領導位置后立馬變得黯然失色。因此，作為品類的領導者不應忘記自己的江湖地位不僅僅是因為品牌主張得到消費者的認可和認同，更重要的是因為站在了品類第一的位置上，品類地位可能只是從一二位到三四位得調整，但江湖地位就將一落千丈。

    第四，品類空間決定企業空間。如果企業決定了要選擇一個品類戰場，那么這個戰場的大小最終會決定企業領地的大小。有兩種情況是值得思考的：一種是在多個產品類別中找到最值得進入的品類。康師傅和統一當年在開辟茶飲料市場時就面臨這樣的選擇。中國茶文化極其豐富，有綠茶、紅茶、鐵觀音、龍井、茉莉花、烏龍……哪個品類才是最有價值的呢？綠茶和紅茶，原因有二：一是綠茶和紅茶認知最廣，面向非專業人群，口感要求不高，更容易接受包裝茶這種新的形態；二是鐵觀英、龍井的認知群體相對細分和專業，對口感要求更高，不容易用包裝茶的形態與口感進行替代。結果在當今茶飲料市場上，銷量能做大的就是紅茶和綠茶。另一種情況是一個產品如何賦予它最有價值的品類身份，最經典的例子莫過于王老吉的品類定位——是涼茶還是涼茶飲料？最后加多寶選擇了涼茶飲料，于是從只有數億規模的涼茶市場中跳脫出來，成就了單品百億的神話。以上兩種情況，不論企業面臨何種情況，其意義都是一樣，只有正確的品類選擇才會帶給企業更廣闊的成長空間。

    如何定義品類？

    很多企業會在品類的選擇和品牌的創建上花很多的功夫，但如何來劃分和定義品類則較少花時間。最簡單的做法就是把生產制造上的工業分類直接引用到品類劃分上，這種做法在中國非常普遍，比如在牛奶行業巴氏奶的說法依然為很多企業所沿用，而在肉食行業高溫、中溫、低溫的這種消費者完全無法感知和理解的分類方式居然也成為了行業通行的分類法則。這會給企業發展帶來一些問題，以肉食行業最為典型：首先，消費者對品類不買賬，不僅弄不清楚什么是高溫、中溫和低溫的概念，甚至很難將香腸、火腿腸、火腿等品類區分清楚，這是因為競爭者們最開始也沒有清晰的品類概念，沒有品類引導，也不作品類區分，所以企業也弄不清楚消費者購買香腸和火腿腸的本質區別在哪里，無法描述不同產品消費群體的特征、購買習慣和消費容量，不能從結構上對不同品類未來的增長前景做出清晰的判斷，“在哪些現有產品上發力、新產品創新朝什么方向走”這類攸關企業長遠發展的戰略議題很難獲得準確的答案。所以品類劃分和品類定義在行業或企業發展初期好像都不是大事，但隨著行業的成熟和企業的發展，產品越來越豐富，品類的導向作用就會顯得越來越重要。

    如何來定義品類呢？可以從五個方面來考慮：

    第一，品類要消費者認可認知。品類的定義一定要通俗易懂，最好源于常識性的認知。SUV出現時，人們稱之為城市越野車，借助對越野車的認識，人們就更容易理解和接受SUV的外觀與性能；“好想你”最近將自己定義為“即食棗”，也非常的通俗易懂，提醒人們把棗當作零食來吃而不僅僅是一種食材。有些企業希望在品類的定義上標新立異，往往得不償失。仁和藥業曾經推出一款口腔護理產品，其實就是牙膏，但非得叫做“牙潔素”，消費者就很難理解，企業花了很多傳播費用，但還是沒有把這個新的品類講明白。

    第二，品類要有很清晰的貨架位置。品類是游戲參與者們一起喊出來的，其中零售商的推波助瀾非常重要，產品擺在不同的位置可能就會被消費者認知為不同的品類。谷物類飲料有兩種類型的產品：一種稱之為米露，屬于清汁類的飲料，代表品牌是韓國的萃米源；一種稱之為谷物飲料，屬于濁汁類飲料，代表品牌是粗糧王和谷粒谷力。兩種飲料沒有本質性區別，但企業卻有非常明確的品類和貨架指導思想——前者以PET瓶型為主，在貨架上一般和午后紅茶、咖啡奶茶等放在一起，單只售價6元以上；后者以利樂包裝為主，在貨架上一般和豆漿和牛奶放在一起，單包售價2.5元，于是這兩類產品形成了截然不同的品類身份和貨架位置。與之相反，如果企業對貨架位置不加規劃和控制，就容易產生混淆，零售商和消費者就不知道你到底在賣什么。今年飽受關注的娃哈哈格瓦斯居然也曝出了笑話——格瓦斯居然被陳列到了啤酒銷售區。

    第三，消費者購買決策要素是劃分品類的最佳標準。通常而言，消費者在整個購物過程中會有一個商品篩選過程。比如一位媽媽到超市去購買牙*，她首先可能會考慮是給大人買還是給孩子買，如果給大人買是賣電動的還是賣手動的，如果買手動的接受什么樣的價位，然后再會去看款式、看功能。基于這樣的邏輯，高露潔就將自己的牙*品類劃分為成人、兒童——手動、電動——360度清潔牙*、纖柔牙*、冰爽牙*、靈活全控牙*等。其中，由于國內電動牙*并不普及，所以電動牙*的的分類等級被下降一級，并入360度清潔牙*、纖柔牙*、冰爽牙*、靈活全控牙*等品類之中。這樣高露潔就能清晰的知道哪些品類是一級目錄、哪些是二級目錄，不同品類的人群在哪里，以哪個細分品類作為品牌的主要品類，在什么類別下開發新的產品，甚至在超市的什么位置進行陳列更適合消費者購買習慣，于是從品牌、產品到終端的一系列問題都能迎刃而解。

    第四，品類要有相對明確的品類價值和消費人群。涼茶的品類價值是預防上火，消費人群是怕上火的人群；可樂的品類價值是爽，消費人群以年輕人為主；奶茶的品類價值是濃醇，核心消費人群是辦公室白領。今天的競爭早已過了一個品類通殺所有人群的時代，尤其在品類初創階段，必須對品類的完整覆蓋人群以及可能出現的細分人群、品類的核心價值以及可能衍生出的細分價值有清醒的認知，基于這些判斷，企業才能對選擇哪些人群、占領哪個品類價值、采用單一品牌還是預留多品牌的空間等重大問題做出準確的判斷。

    第五，品類要有可預期的市場空間。在對品類進行定義和劃分時，往往意味著可能出現全新的領域和市場，這個市場沒有現存的數據作為參考（即便有數據，在重新定義市場之后也無法拿來參考，就像涼茶和涼茶飲料所對應的品類市場一樣，無法類比和參考），比如個人電腦的出現、隨聲聽的出現、MP3的出現、智能手機的出現都曾面臨這樣的問題，就是如何來判斷新品類的發展空間。這不是容易的事情，但企業必須洞察這種趨勢，很多時候必須依賴領導人的敏銳洞察。中國智能手機市場炙手可熱的小米手機，就是基于雷軍對智能手機的兩個判斷：第一手機功能會向電腦靠攏；第二移動互聯會崛起，于是雷軍做了性價比超高的小米手機和MIUI的操作系統，站到了品類崛起的臺風口。這說明品類發展空間并非不可預期，可以考慮從兩個方面進行判斷：品類價值和新品類對舊品類的替代性。涼茶飲料的品類價值是預防上火，而這個概念除了北方地區外中國老百姓幾乎婦孺皆知，這當然是一個龐大的市場；相比隨聲聽，MP3的功能更強大更方便，幾乎完全可以替代隨身聽，因此這是一個龐大的市場；智能手機解決了人們移動辦公、娛樂、通訊等問題，所以這是一個龐大的市場。因而品類應該有其可預期的市場空間，它建立在對品類定義和品類價值的準確定義和深刻理解。

    如何管理品類？

    管理品類的第一任務是讓企業在品類之爭中勝出，辦法就是用品牌代言品類。找到品類的首要價值，然后圍繞品類價值創建品牌，就可能獲得品類增長的最大紅利。王老吉、紅牛、六個核桃分別在涼茶飲料、抗疲勞功能飲料、健腦飲料市場成為了品類的代言者，取得了品類競爭的關鍵勝利。但這還是只是第一步，還必須讓品類不斷做大。

    王老吉的做法是熬夜怕上火喝王老吉、太油膩怕上火喝王老吉，夏天熱怕上火喝王老吉、冬天干燥怕上火喝王老吉，通過擴大品類的使用場合來擴大市場；助消化藥品類的領導者江中健胃消食片則將“胃藥”重新定義為“日常助消化藥”，偶爾吃吃的藥成為常備常吃藥，通過改變使用頻次來擴大市場；胃藥品類的領導者修正斯達舒推出了斯達舒膠囊、斯達舒分散片、斯達舒微丸通過擴大產品線滿足持久、方便、快速有效等不同功能需求來擴大市場；多元維生素礦物保健品的領導者善存則是通過小兒善存和銀善存分別覆蓋兒童和老人市場，通過延伸品類人群來達到擴大市場的目的。

    以上做法的共性是一個品牌一個核心價值來代言一個品類，適合品類價值單一或品類最大價值優勢突出的品類。而品類價值相對分散時，則必須考慮用多品牌來全面覆蓋大品類中可能出現的品類機會。寶潔在洗發水品類中做法是最成功的典范，分別用不同的品牌來代言不同細分品類，幾乎占據了洗發水品類的半壁江山。不過這種在一個品類中同時運作多個差異化品牌的做法顯然不是一般企業所能掌控的，對資源和能力都有很高的要求。但又不得不承認，這是最大可能把握品類細分機會，預防品類變遷危機的最好舉措。試想，加多寶如果不過分倚重于王老吉，在涼茶品類崛起后即使進行品類細分，并創建新的涼茶飲料品牌，今天就不會這么被動；如果諾基亞不是過分自信于塞班系統，在安卓陣營中開創或者并購一個新的品牌，今天就不會被三星和蘋果遠遠甩在身后。

    另外是不是每個品類或細分品類都必須由專屬的獨立品牌來代言呢？答案是不能一刀切，需要結合品類的消費行為特征和產業特性。

    金意陶是國內仿古瓷磚的第一品牌，從品牌的創建到至今的一二十年間一直堅持這一定位；馬可波羅則是與之同一時期發展起來的瓷磚品牌，早期同樣是以仿古磚品牌切入，但2008年開始進行品類的多元化，品類逐漸覆蓋了玻化磚和瓷片，目前銷量在瓷磚領域已穩居前三甲，總銷量是金意陶的三倍以上。應該說金意陶不管是在品牌傳播推廣還是在渠道拓展與終端動銷上都不輸于馬可波羅，唯一重大的錯誤在于品牌定位忽視了行業的消費特征。因為在瓷磚行業，不管是工裝市場還是家裝市場、不管是設計師還是普通消費者，其實都希望購買簡單化、希望解決方式的瓷磚消費，決不希望今天在東家買了用在客廳的仿古磚，明天再去西家購買用在廚房的瓷片，所以一個品類更全的解決方案式品牌更能夠贏得市場。

    如果品類空間有限時，也很難對每個細分市場都采用專屬得獨立品牌。醫藥OTC市場就具有這樣的特征。在國內的OTC領域，單品做到5000萬就是明星產品，做到2億就是明星品牌，做到5億元就是大品牌，做到10個億就可躋身整個OTC產品單品銷售前十強。在這種情況下，以長期的高成本傳播來打造和維持一個銷量在2個億以上的單品品牌就變得非常困難，就應考慮用一個品牌來管理多個品類。

    總之，個人認為品類管理是一個很好的工具和課題，它比業務戰略更接近與市場和品牌，比品牌更接近業務戰略和產品，在業務戰略的落地、競爭策略的展開、品牌資產的創建、產品組合的構建上都能體現很強的指導作用，本文初探一二，很多奧妙之處還有待進一步深入研究。