因為巨大的庫存壓力而被迫歇業(yè)關門，這是2012年許多年銷售額逾千萬的電商企業(yè)面臨的慘淡結(jié)局。就在近段時間，曾經(jīng)電商行業(yè)的寵兒、被稱為凡客徒弟的維棉網(wǎng)資金鏈斷裂，基本宣告死亡。不僅B2C企業(yè)，就連凡客誠品等B2B平臺商也一度受到“壞庫存”的沖擊。

事實上，去年“雙十一”、“雙十二”的購物巔峰已經(jīng)集中考驗了電商的供應鏈反應速度和柔性生產(chǎn)能力，讓眾多只注重前端銷售的電商吃到了苦頭——供應鏈不完善導致了大量壞庫存，即使盈利一千萬，現(xiàn)實中有些企業(yè)難有現(xiàn)金，因為錢全被鎖在了庫存中。

不過，重壓之下的電商也逐漸孕育了一種給自己的倉庫“瘦身解壓”的供應鏈模式——“消費需求驅(qū)動商家”模式。其中，眼下最普遍的雛形就是用消費需求驅(qū)動商家生產(chǎn)——預售模式，以及完全將主動權(quán)交給消費者的“消費需求驅(qū)動設計”。不僅如此，電商還開始謀求與更優(yōu)質(zhì)的供應商進行深度合作，將庫存壓力轉(zhuǎn)嫁給供應商。

業(yè)內(nèi)人士普遍認為，這些探索都代表了一個趨勢：生產(chǎn)初期的訂單將越來越小。然而，如何用這些小訂單為企業(yè)產(chǎn)生大利潤，并變成可流動的現(xiàn)金呢？如何動態(tài)地分析、把控消費需求，才能盡快調(diào)整生產(chǎn)、降低庫存壓力？電商需要選擇怎樣的供應商進行深度合作？只有線上才能擁有的“預售”模式，是否也存在局限和弊病？

建立預測模型
讓銷售和生產(chǎn)實現(xiàn)快速聯(lián)動

錢志龍：供應鏈是圍繞著用戶需求、上下游協(xié)同響應的一種管理機制，以前制造企業(yè)基本是圍繞年度傳統(tǒng)渠道訂貨會和大客戶訂單來生產(chǎn)。但2012年隨著外貿(mào)的走弱和傳統(tǒng)渠道的急劇萎縮，以及電商的逐年走強，大訂單的生產(chǎn)和銷售模式已不可持續(xù)。即使像淘寶“雙十一”此類用低價來撬動規(guī)模的方式也不再奏效。因為企業(yè)雖然盈利，但賺到的錢都鎖在新的庫存里，無法變現(xiàn)。此后，企業(yè)無底線壓低成本大量推出低價低質(zhì)商品，這會打擊相當一部分消費者的信心。

電商的主體參與者都是小微企業(yè)，他們更應該重視市場的需求獨特性和創(chuàng)造性，而這要從消費者的價值發(fā)掘出發(fā)，細分市場。其中最重要的是對消費需求的反饋速度，即“縮短供應周期”，而非開始就壓低供應鏈成本。因此，從大訂單模式走向小訂單的柔性生產(chǎn)，是未來電商在供應鏈上出奇制勝的關鍵。

武凱：供應鏈本質(zhì)是為了供應，優(yōu)化供應鏈應從源頭抓起。電商可以利用“大營銷”+“大數(shù)據(jù)”建立商品的選品、運營和銷量預測數(shù)據(jù)模型。由銷速加上可控制的人流量預測，建立商品的銷量動態(tài)預測模型；并根據(jù)混沌理論(Chaos theory)動態(tài)做出庫存滯銷預警和缺貨預警，最后進行后繼數(shù)據(jù)訓練和修正模型。

以上做法能進一步解決目前電商對于在商品生產(chǎn)下單數(shù)量上人工經(jīng)驗判斷失誤的現(xiàn)象，因為這個模型的輸入基于消費者需求驅(qū)動商品生產(chǎn)，而非負責進貨的決策者采用傳統(tǒng)的“一拍腦門”模式?jīng)Q定進多少貨。如此，商家必須先建立試銷期，測出購買量測量銷速，同時參考店鋪的轉(zhuǎn)化率，即進鋪人數(shù)與下單人數(shù)的比例，以及品類運營的經(jīng)驗系數(shù)，最后來校正結(jié)果。