天貓店要不要做計劃，怎么做？既然“變化”比計劃對發(fā)展更有益，那么我不建議淘寶天貓企業(yè)上來就做個年度計劃，浪費時間去意淫出自己一年要走的路。

如果淘寶天貓企業(yè)非要做年度計劃，我們覺得更多的是基于平臺資源，比如說年度的各種大型促銷的報名，備貨，產(chǎn)品和促銷預(yù)熱等等，也就是說知道在什么時候要做什么事情，去做一下準備。

當然，做計劃著事情并非一無是處，對于公司的團隊來說，這是共同的方向，對團隊協(xié)作有幫助。既然未來一直是在變化的，而且是相互作用的，那么我個人認為計劃的周期不應(yīng)該太長，最好不超過一個月。

在做月度規(guī)劃這件事情上，我自己的基本的思路是“先加后減”，先要根據(jù)類目的支類目銷售情況，再結(jié)合著自己的供應(yīng)鏈情況，去畫出自己的經(jīng)營范圍產(chǎn)品矩陣圖，這個過程是做加法，把市場上賣的好的類目及其單品都添加進來。

（圖片來源：生意參謀市場行情-行業(yè)大盤）

上圖的子類目，是默認按照成交金額排序，我們做市場，關(guān)注的不僅是銷售額，還有競爭，所以我們可以用支付金額占比除以賣家數(shù)占比，得出一個競爭相對值。

這個數(shù)值越大意味著市場競爭越小，也就說這里面我們要得到的結(jié)果是，我們要知道在我們淘寶店的主營類目里，哪些細分類目值得我們做。

得到類目矩陣后，我們可以基于搜索關(guān)鍵詞可以細分到具體產(chǎn)品，然后得到上圖。舉例說明：在同樣是路由器的搜索關(guān)鍵詞里，我們能夠看到不同的產(chǎn)品，家用的，企業(yè)用的，5g路由器和工程路由器等等。

也就是說，即使你只經(jīng)營一個單一類目，其實也可以做加法，羅列這個單一產(chǎn)品線的所有不同的需求，就像上圖里的路由器單類目下也可以細分。

做完“加法”之后，回到我們反復(fù)說的搜索“打散原則”：一個搜索關(guān)鍵詞結(jié)果頁面只展示同一店鋪兩個產(chǎn)品，我們要明白一個現(xiàn)狀：就是單個細分類目能且只能主推兩個產(chǎn)品，換句話說做爆款基于搜索，一個細分類目最多兩款，超過兩款就會基于打散原則互相內(nèi)戰(zhàn)，做產(chǎn)品規(guī)劃這點很重要。

所以這時候我們要做減法，做取舍，其實往往做加法很容易，也很愉快，大家可以羅列出所有我們能做的產(chǎn)品，然后仿佛這些產(chǎn)品已經(jīng)給你帶來了業(yè)績；

但是做減法，往往是非常痛苦的，每個產(chǎn)品都像自己的孩子，在過程中我們在產(chǎn)品上會搖擺不定，哪個都不想放棄，最后沒有一個產(chǎn)品做的特別好。

不僅僅是基于淘寶搜索的規(guī)則，我們在做規(guī)劃的時候要做減法，就算是基于我們做企業(yè)的思考，做減法也是計劃里必不可少的一項。

史玉柱當被問到，給中小企業(yè)點建議的時候說到：建議中小企業(yè)集中所有的人力，物力，財力在一個商品上，即使只做一個商品，也不要平均用力，把所有的資源集中去打造產(chǎn)品的一個點。

我們在經(jīng)營淘寶店，上架一個商品往往很容易，但往往這種“容易”是對于運營最致命的，大家會像憑運氣一樣去上架產(chǎn)品，如果某個產(chǎn)品能賣起來，謝天謝地；如果賣不起來，也就無所謂。

從這個角度來講，做減法反而更容易成功，做這種產(chǎn)品規(guī)劃的結(jié)果，是我們得到產(chǎn)品矩陣后，不停的先做類目減法，得到3-5個主營細分類目，然后再從這幾個主營類目里繼續(xù)做減法，每個細分類目里篩選出來2個主推需求，接下來的工作就是基于主推需求去尋找或者創(chuàng)造產(chǎn)品，得到產(chǎn)品后，全公司的資源去傾斜到這6-10個產(chǎn)品上。

我之前在分享的時候也提到，讓大家思考，天貓?zhí)詫毜甑倪\營應(yīng)該是“廣度運營”還是“深度運營”，如果是廣度運營，就是所有產(chǎn)品我們都涉及到，面面俱到；如果是深度運營，就是我們縮窄自己的產(chǎn)品線，然后每個產(chǎn)品都給出更多的資源。

如果你贊同深度運營，是目前基于電商產(chǎn)品激烈競爭下的更好選擇，那么一旦基于產(chǎn)品矩陣做完減法后，你就可以拿出你選出的3-5個產(chǎn)品線，能量聚焦，每周拿出一天全公司只關(guān)注一個產(chǎn)品線，比如周一路由器，周二中繼器，周三無線網(wǎng)卡等等。

月度淘寶店規(guī)劃，也就是現(xiàn)在年后開工后，我們要得到的結(jié)果是店鋪的直通車，活動資源，淘寶客資源傾斜在哪3個細分類目的具體產(chǎn)品上，好鋼用在刀刃上，當你的店鋪層級越低，建議你選擇的細分類目越窄，慢慢的擴大經(jīng)營范圍補充覆蓋客戶需求。

最后，我們得到的年后規(guī)劃應(yīng)該是類目產(chǎn)品盤點后的減法，把資源聚焦在恰當?shù)膯纹罚缓蠡趩纹纷龀龉救肆Y源分配方案，最后當這幾個單品銷售起來，就串聯(lián)起整個店鋪的銷售額。

還有，這個結(jié)果可能需要分兩種情況討論，如果是非標準品行業(yè)，比如說女裝，這個計劃可能需要變通，我一直覺得女裝的產(chǎn)品并非是衣服，而是人群，衣服的季節(jié)，款式，用途，場景會一直在變化，但是一直不變的是人群。

當然，我也看過不少把服裝當成標品來操作的店鋪，通過數(shù)據(jù)找款式，然后通過運營和推廣去打爆款，從來不關(guān)注這個爆款和自己的人群是否沖突，我們不評價這種做法的好壞，就好像我有個學生一年四季只賣那幾款褲子，單月銷售額也能到500萬。

其實，標準品的類目，需求和產(chǎn)品可以根據(jù)數(shù)據(jù)被設(shè)計出來，但是服裝類目，就算你通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)某個人群很有價值，那些款式會很好，你去做也可能賺錢，但很難做成top店鋪。就好像現(xiàn)實中的結(jié)果：做的好的大碼女裝老板基本本身就是胖子，中國風的掌柜平時穿衣風格就是中國風。

這也是我為什么至今沒去自己做服裝的原因，因為我本身并不是這方面的意見領(lǐng)袖，未來有一天，賈真開始做女裝了，一定是要么和某線下品牌合作，要么和某個女裝的意見領(lǐng)袖合作，而不是完全自己去經(jīng)營。

如果非要讓女裝店去做個年度計劃，除了考慮季節(jié)性和上新，賈真的建議是：數(shù)據(jù)僅供參考，然后，堅定不移的做自己。